صفحه اصلي |معرفي شهرستان |لينك هاي مفيد |معرفي بيمارستان |چشم انداز |ماموريت|ارزش هاي بيمارستان |تماس با ما
ساعت
جایگاه آموزش نیروی انسانی در سازمانها و دستگاههای اجرائی

 منبع : مقاله اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها - نويسنده : خوشنويس زاده، محمدرضا سال انتشار1387

 نويسنده : خانم معصومه الیاسی     ایمیل :

 نوشته شده در تاريخ : 1389/10/09   ( آخرين ويرايش : 1389/10/19 )

نقش آموزش در زندگی انسان

آموزش بی‌تردید در رشد و تعالی زندگی فردی و اجتماعی انسان و دگرگون نمودن آدمی و تحول حیاتی او جایگاهی بی‌بدیل دارد و می‌تواند نیروی محركه سراسر زندگی انسان باشد. دفینه‌ها و گنجینه‌های درونی انسان كه امانت‌های الهی هستند باید به شكوفه‌هایی رسند تا حقیقت وجودی و استعدادهای نهفته او نمایان گردد. آموزش، معنابخش تمامیت و اصل حیات بشری از تولد تا مرگ است و زندگی انسان به طور رسمی، غیر رسمی و یا ضمنی، به طور مستمر و مداوم با این منبع انرژی‌بخش پیوند خورده است. تمام اقشار جامعه در دستیابی به رشد و تعالی، نیازمند آموزش هستند و در این راستا كاركنان نیز به عنوان كارگزاران اصلی در سازمان‌ها، علی‌رغم بهره‌مندی از آموزش‌های رسمی و دانشگاهی، در جهت تطبیق با تحولات و تغییرات مداوم و نیازهای روزافزون جامعه نیازمند آموزش مستمر می‌باشند. از آنجا كه در فرآیند آموزش، اولین گام تعیین نیازهای آموزشی است، تا برنامه‌های آموزشی منطبق با اهداف آموزشی طی شود و سرمایه‌های انسانی و مالی فراوان به هدر نرود، باید امر نیازسنجی، كه تعیین نیازها و اولویت‌های آنها در آموزش است، مورد پردازش و توجه بیشتر قرار گیرد.
آموزش تجربه‌ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات تدریجی و نسبتاً ماندگار در فرد تا بتواند توانایی خود را برای انجام دادن كارها بهبود بخشد. به‌طور معمول گفته می‌شود‌،آموزش می‌تواند تغییر مهارت‌ها،دانش،نگرش‌ها و رفتار اجتماعی و سازمانی را در برداشته باشد.
نگاهی اجمالی بر زندگی بر زندگی آن است كه نه تنها آنچه از انسان بروز و ظهور می‌كند، آموخته‌های او در طول زندگی است، بلكه چنانچه آموخته‌های فرد از او سلب گردد، انسان هیچ نخواهد داشت. تبلور عقل و استعداد آدمی و شأن و كرامت انسانی او در پرتو آموزش و تعلیم و تربیت صورت می‌گیرد. فرزند آدمی به گونه‌ای خلقت یافته كه نه تنها در مراحل مختلف زندگی بلكه به فرموده امیر مؤمنان علی
علیه‌السلام: در هر حركتی، نیازمند شناخت و معرفت. آموزش در زندگی فردی و اجتماعی انسان نقش بسیار حیاتی دارد و موجبات رشد فردی و نیز تحكیم پایه‌های زندگی جمعی را فراهم می‌سازد، و بدین جهت واژه‌های آموزش و پرورش و یا تعلیم و تربیت مورد توجه صاحب‌نظران و نیز تفسیرهای گوناگون آنان قرار گرفته است.

تعاریف آموزش

تعاریف مختلفی از آموزش ارائه شده است : آموزش، بیش از هر چیز، سپردن دانستنی‌ها به دیگران است.آموزش زمانی به كار می‌آید كه زمینه‌ای برای پدید آوردن تغییری فراگیر گردد، چنانچه او را به انجام كارهایی توانا سازد و بر توانایی‌های او بیفزاید، یعنی زمینه‌ای گردد برای توسعه. زمانی می‌توانیم به راستی از آموزش و توسعه فرد سخن گوییم، كه به گوهر انسانی و ارزش‌های والای انسانی، كه او را از دیگر جانوران متمایز و ممتاز می‌كند، رو نماییم. (نقیب‌زاده، 16:1374).
- آموزش فعالیتی است مداوم، جامع، و برای همه، برای رشد و تكامل انسان، غنای فرهنگ و تعالی جامعه ( فیوضات، 20:1377)

- آموزش عبارت است از كوشش در جهت بهبود عملكرد شاغل در ارتباط با انجام كار و فعالیت‌های مربوط به آن. آموزش زمانی اثربخش است كه یك تجربه یادگیری و یك فعالیت سازمانی برنامه‌ریزی شده را شامل شود، و یا به منظور پاسخ به یك نیاز شناخته شده طراحی گردد. (جزنی، 277:1384).
- آموزش تلاش برنامه‌ریزی شده سازمان است از طریق یاد دادن شایستگی‌های لازم به كاركنان برای انجام وظایف شغلی‌شان. این شایستگی ‌ها دانش، مهارت و رفتارهای كلیدی هستند كه ضامن عملكرد موفقیت‌آمیز شغل می‌باشند. (‌
Noe,2002 )

- آموزش، روش‌هایی است كه بدان وسیله مهارت‌های لازم برای انجام دادن كارها را به افراد تازه‌كار به سازمان یا تازه استخدام شده یاد می‌دهند. ( دسلر، ترجمه علی پارساییان، محمد اعرابی، 155، 1378)
- آموزش عبارت است از تلاش سازمان برای تغییر رفتار كاركنانشان از طریق فرایند یادگیری با هدف افزایش كارایی. (میچل، ترجمه نظری‌نژاد، 1376، 589)
- آموزش تجربه‌ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام كار و بهبودبخشی توانایی‌ها، تغییر مهارت‌ها، دانش، نگرش، و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییر دانش، نگرش و تعامل با همكاران است. (سید جوادین، 1381،434)
- كمیسیون نیروی خدمات انسانی تعریف وسیع و گسترده‌ای از آموزش ارائه می‌دهد و آموزش را یك فرایند طراحی شده جهت اصلاح نمودن طرز فكر، دانش یا مهارت‌های رفتاری از طریق یادگیری تجربی جهت نایل شدن به عملكرد مؤثر در یك فعالیت یا در دامنه‌ای از فعالیت‌ها و اهداف آنها در كارگاه‌های آموزشی كه توانایی‌های افراد و رضایت فعلی و آتی نیازهای نیروی انسانی سازمان را توسعه دهند می‌دانند. (حاجی كریمی و رنگریز، 266،1379)

 - بنا به تعریف یونسكو، سازمان علمی و فرهنگی ملل متحد، آموزش و پرورش عبارت است از تمام كنش‌ها و اثرات و راه‌ها و روش‌هایی كه برای رشد و تكامل توانایی‌های مغزی، معرفتی و همچنین مهارت‌ها و نگرش‌ها و رفتار انسان به كار می‌روند، البته به طریقی كه شخصیت انسان را تا ممكن‌ترین حد آن تعالی بخشد و یكی از ارزش‌های مثبت جامعه‌ای كه در آن زیست می‌كند، باشد. (صفوی، 1370،ص:11) نكات برجسته تعاریف مذكور عبارتند از : شكوفایی استعدادها، تعالی شخصیت، كسب ارزش‌های والای انسانی و انعكاس آن در گستره زندگی فردی، سازمانی و اجتماعی، كه همگی آثاری چند از نتایج آموزش و پرورش می‌باشند. نقش و جایگاه حقیقی و اهمیت آموزش حاكی از آن كه آموزش فرایندی است بلندمدت و مستمر، فرایندی كه از بدو تولد انسان آغاز و با مرگ او پایان می یابد و البته این نظریه‌ای است كه دین اسلام برای نخستین بار در دنیا در مفهوم آموزش مداوم و با عبارت "ز گهواره تا گور دانش بجوی" توصیه نموده است. ماهیت مادام‌العمر بودن آموزش به گونه‌ای است كه انواع آموزش‌هایی را كه فرد می بیند، مانند آموزش‌های اولیه‌ كودكی در خانواده، آموزش‌های رسمی، آموزش‌های مداوم و انواع اموزش‌های غیر رسمی را در بر می‌گیرد. آموزش مادام‌العمر آموزشی است كه نیازهای انسان را در تمام سنین، با توانایی های متفاوت و در سطوح آموزشی گوناگون و شرایط حرفه‌ای مختلف جوابگو باشد. (صفوی، 12:1370).

هدف اصلی آموزش كمك به كاركنان در تسلط بر دانش، مهارت و رفتارهایی است كه قابل تعمیم به فعالیت‌های روزانه شغلی باشد.

مباني آموزش كاركنان دولت

    در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در دستگاه هاي اجرايي از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا مديران به درستي دريافته اند كه انسان ها حدود يك سوم يا بيشتر از ساعت هاي بيدارشان را در محيط كار مي گذارند بنابراين تلاش مي كنند تا آموزش و مهارت آموزشي آنها را در تصميم گيري ها و ... مشاركت دهند. اما بايد ديد كه آموزش هاي ارائه شده در سال هاي گذشته چه مسيري را طي نموده است. آنچه مسلم است آموزش كاركنان دولت در سال هاي اخير دو مرحله را پشت سر گذاشته است و در طول زمان با توجه به شرايط و تجارب به دست آمده تا حدودي متحول شده است. مع الوصف هر دو مرحله آسيب هايي داشته و تا رسيدن به مرحله ايده آل فاصله زياد دارد. اين مراحل عبارتند از:
    


    مرحله اول: قبل از انقلاب تا پايان دهه هفتاد

    از زمان تصويب قانون استخدامي كشوري (1345) تا پايان دهه هفتاد آموزش كاركنان دولت در قالب بندها و تبصره هاي قانوني دچار تغييرات و تحولات مختلفي شده است.
    به طوري كه در مواد 44، 45 و 46 و تبصره 13 قانون استخدام كشوري بر آموزش كاركنان و ضرورت دريافت مجوزهاي لازم از سازمان امور اداري و پست هاي كشور تاكيد شده است. اين روند تا سال 63 ادامه داشته تا اينكه در آن سال سازمان امور اداري و استخدامي سابق مبادرت به طراحي و استقرار نظام آموزشي كاركنان دولت مي نمايد. اين نظام در تاريخ 13/6/1363 براي اجرا به دستگاه هاي مشمول قانون استخدام كشور ابلاغ شده است. در بررسي اين نظام مشخص مي شود كه آموزش، مرحله ورود در سازمان بوده ولي آموزش به عنوان يك اصل مستمر و پويا مطرح نبوده و دنبال نشده است.
    
    مرحله دوم آموزش كاركنان

    همزمان با تصويب برنامه سوم توسعه در سال 1379 دولت در ماده 150 قانون به امر آموزش تاكيد نموده و صراحتا موضوع آموزش را به عنوان يكي از برنامه هاي محوري مطرح مي نمايد. "به دستگاه هاي اجرايي اجازه داده مي شود درصدي از اعتبارات جاري و عمراني خود را براي اجراي دوره اي آموزش ضمن خدمت (خارج از نظام آ موزش عالي رسمي كشور) به شرح زير هزينه كند.
    1- اجراي آموزش ضمن خدمت متناسب با مشاغل مورد تصدي كاركنان به منظور افزايش سطح كارايي آنها

    2- اجراي دوره هاي آموزشي ويژه مديران

    توجه به اين قانون مشخص مي كند سير صعودي در امر آموزش و ارتقاء و كارايي نيروي انساني از اهميت به سزايي برخوردار بوده به طوري كه قانونگذار ضمن مشخص كردن سطوح مختلف آموزش تا حدي دست مجري را در هزينه كردن اعتبارات در بخش آموزش باز مي گذارد اما اين اقدام كافي نبوده و عملاسازمان ها و دستگاه هاي اجرايي ملزم به هزينه كردن اعتبارات در حوزه هاي آموزشي نشده اند و آموزش را نوعي هزينه و نه سرمايه گذاري مي دانستند.

انواع آموزش به تعریف سازمان یونسكوآموزش رسمی: عبارت است از آموزشی منظم كه معمولاً در مؤسسات آموزشی صورت می‌گیرد. آموزش رسمی به طریقی سازمان داده شده است كه از سطح ابتدایی ساده شروع و در سطوح عالی و دشوار كه تخصصی نیز می‌باشند، خاتمه می‌یابد. اتمام موفقیت‌امیز یك دوره یا سطح با دریافت اجازه ورود به مرحله بعدی توأم می‌باشد.

آموزش غیررسمی: به نوعی از آموزش اطلاق می‌شود كه خارج از نظام آموزش رسمی بوده و به صورت پیوسته یا گسسته از نظر زمانی قابل اجرا است. چنین آموزشی ممكن است گاه وسیله‌ای برای تداوم آموزشی رسمی آموزش‌گیر باشد، به این معنی‌كه برای به دست آوردن صلاحیت لازم حرفه‌ای از نظر مدرك، دوباره به آموزش رسمی روی آورد.

 آموزش مداوم: اصطلاحی است فراگیر برای تمام اشكال آموزش و پرورش، از جمله برای آن عده كه دست از آموزش رسمی در هر سطحی كشیده‌اند و آنان كه به دنیای كار وارد شده‌اند و به طریقی مسئولیت‌های افراد بزرگسال را پذیرفته‌اند. بنابراین، آموزش مداوم می‌تواند به افراد اجازه تكمیل یك سطح آموزشی را بدهد، یا به آنها آگاهی و مهارت جدیدی را ارائه نماید.
همین‌طور می‌تواند دانش و مهارت آن‌ها را تكمیل و تجدید و مطابق شرایط روز پرورش دهد. آموزش مداوم را می‌توان در چهارچوب نظام آموزشی رسمی سازمان داد و یا آنكه در خارج از این نظام و بر اساس موضوع و تخصص خاصی آن را به صورت غیر رسمی ارائه نمود. (صفوی، 13:1370).
آموزش ضمنی: انسان در طول عمر، به گونه‌ای سازمان‌نیافته و نامنظم در زمینه‌های دانش، توانش و بینش از آموزش مستمر ضمنی بهره‌مند می‌گردد. آموزش مستمر ضمنی از طریق تجربیات شخصی روزمره با توجه به محیطی كه فرد در آن رشد می‌یابد و كار و زندگی می‌كند به دست می‌آید،مانند: محیط خانه، خانواده، محیط كار و یا محیطی كه فرد در آن ساعات فراغت خود را می‌گذراند؛ زمین ورزش، وسایل حمل و نقل در حین مسافرت و یا از طریق مطالعه و استفاده از وسایل ارتباط جمعی مانند: رادیو، تلویزیون، فیلم. (گروه مشاوران یونسكو،10:1374 و 11)

فواید آموزش

آموزش تنها وسیله همگام بودن با تغییرات سریع سازمان در شئون مختلف است. بعلاوه مسئولیت‌پذیری بیشتر از طرف كاركنان در نتیجه ایجاد بهبودی در امر نظارت و سرپرستی به وسیله آموزش میسر می‌گردد. و بدین طریق وسیله دستیابی سازمان به اهداف خود در بالاترین حد كارایی قرار می‌گیرد. (عسگریان،56،1370)فواید آموزش در سازمان‌ها، تنها به كاركنان محدود نمی‌شود، و می‌توان با در نظر گرفتن آموزش‌های لازم برای رده‌های مختلف سازمان از جمله كاركنان، مدیران و حتی مشتریان و افراد خارج از سازمان، جهت تحقق اهداف مورد نظر برنامه‌ریزی نمود.

به طور خلاصه، در یك تقسیم‌بندی كلی می‌توان نتایج و فواید مترتب بر آموزش را در چهار دسته مورد بررسی قرار داد.


1. فواید آموزش برای كاركنان
2. فواید آموزش برای مدیران و سرپرستان
3. فواید آموزش برای مشتریان و افراد خارج از سازمان
4. فواید آموزش برای سازمان
در اینجا تنها به ذكر برخی از فواید آموزش برای هر یك از گروه‌ها می‌پردازیم
1- فواید آموزش برای كاركنان
- روحیه كاركنان را بهبود می‌بخشد.
- به افراد كمك می‌كند تا اهداف سازمانی را بشناسند.
- به ایجاد تصویر ذهنی بهتری از سازمان كمك می‌كند.
- رابطه میان فرادست و زیردست را بهبود می‌بخشد.
- به كاركنان كمك می‌كند تا با دگرگونی‌ها سازگار شوند.
- جو مناسبی برای رشد و ارتقاء بوجود می‌آورد.
- احساس مسئولیت نسبت به سازمان را برای توانمند شدن و با معلومات بودن گسترش می‌دهد.
- تعارضات را برطرف می‌كند و بدین ترتیب فشار روانی و تنش را از میان می‌برد. (باقری‌زاده،54،1378)
- كاركنان با به دست آوردن پاداش بالاتر و پیشرفت در داخل سازمان، رضایت شغلی بیشتری به دست می‌آورند.
- صلاحیت كاركنان را به وسیله تشویق و ترغیب آنان در شناخت و توصیف رسالت و اهداف سازمان بالا می‌برد.
- به افزایش سطح درك تغییرات اداری كمك نموده و دانش و مهارت‌های لازم برای كاركنان را به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا می‌نماید. (حاجی كریمی، رنگریز،270،1379)
- كاركنان اعتماد به نفس بیشتری پیدا كرده، تمایل بیشتری به همكاری با سرپرست پیدا می‌نمایند. (كوانگ.هو.تان،54،1378)
علاوه بر مواردی كه ذكر گردید، صاحبنظران اعلام نموده‌اند چنانچه كاركنان آمورش ببینند،در انجام كارهای زیر مهارت و انعطاف‌پذیری زیادتری خواهند یافت.
- تصدی مشاغل جدید در سایه كسب مهارت‌های تازه
- انطباق با شرایط جدید و منحصر به فرد در محیط كار
- شناخت و قبول سیاست‌ها و مقررات سازمان
- آشنایی و استفاده از روش‌های متفاوت انجام كار در صورت لزوم
- استفاده از آموزش‌های ارائه شده در جهت پیشبرد اهداف سازمانی
- برخورداری از امكان حفظ خود در سازمان و رقابت با نیروهای آموزش دیده تازه نفس
- بهره‌برداری از آموزش برای ترفیع و اتقاء شغلی (دعائی،159،1377 )
2- فواید آموزش برای مدیران
تعلیم و تربیت برای پرسنل تمام سطوح سازمان ضروری و واجب است. ولی به لحاظ اینكه قلمرو تصمیمات مدیران و سرپرستان وسیع و حیطه نظارت و نفوذشان فراگیرتر است و در ضمن وظیفه رهبری و هدایت كاركنان نیز به عهده آنهاست، برنامه‌های آموزش و پرورش آنها باید از محتوای متنوع‌تر و غنی‌تری برخوردار باشد. (میرسپاسی، 264،1377)

برخی از فواید آموزش مدیران و سرپرستان عبارتند از:
- توجیه و آماده‌سازی كاركنان جدید و آنهایی را كه از طریق انتقال به كار گمارده می‌شوند را ساده می‌كند.
- اطلاعاتی را برای اجرای قوانین استخدامی و ایجاد فرصت‌های استخدامی برابر فراهم می‌كند.
- اطلاعاتی را در زمینه سایر قوانین دولتی و سیاست‌های اداری فراهم می‌كند.
- اجرای سیاست‌ها و مقررات سازمانی را ساده می‌كند.
- جو مناسبی را برای یادگیری، رشد و هماهنگی به وجود می آورد. مدیریت مبتنی بر پیشگیری را پیش از آنكه فاجعه‌ای پدید می آید، برمی‌انگیزد.
- به افزایش مهارت‌های رهبری، انگیزش،وفاداری، دیدگاه‌های بهتر و سایر ویژگی‌هایی كه كاركنان و مدیران كامیاب به طور معمول ظاهر می‌كنند،كمك می‌كنند. (باقری‌زاده، 55،1378)
- نیروی انسانی مورد نیاز را كه قادر به تأمین آنها از طریق بازار كار نیستند، تأمین می‌نماید. (سعادت، 175،1384)
3- فواید آموزش برای مشتریان و افراد خارج از سازمان

روشن است كه تأثیرات آموزش، تنها محدود به داخل سازمان نمی‌شود. و بازتاب آن را می‌توان هم در درون ودر بیرون سازمان مشاهده نمود. حتی در مواقعی سازمان‌ها بایستی جهت جلب و حفظ مشتریان خود ( در حال حاضر كه مشتری محوری، رویكرد غالب مؤسسات و سازمان‌هاست ) به عمد و آگاهانه، برنامه‌های كارآمدی را به مرحله اجرا گذارند. با آموزش مشتریان می‌توان به نتایج سودمندی از قبیل موارد ذیل دست یافت.


- ارائه و ارتقاء آگاهی در مورد تولید و خدمات سازمان به مشتریان
- حفظ مشتریان به روش‌های علمی و مطلوب
- ایجاد حس وفاداری در مشتریان نسبت به سازمان
4- فواید آموزش برای سازمان
تأثیرات و فواید آموزش برای سازمان
تأثیرات و فواید آموزش در هر سطحی نهایتاً به سازمان برمی‌گردد. اصولاً از ابتدای كار نیز، هدف از طراحی كلیه برنامه‌های آموزشی و اجرای آنها نیل به همین هدف می‌باشد. در واقع می‌توان گفت فواید آموزش مدیران، كاركنان و مشتریان همگی واسطه و وسیله‌ای هستند تا سازمان به نحو بهتری اهداف و مقاصد خود را تحقق بخشد. پس تمامی فوایدی كه برای سه گروه قبلی گفته شد فواید آموزش سازمان نیز محسوب می‌شود. با این حال، در ذیل به برخی دیگر از فواید آموزش برای سازمان به اختصار اشاره می‌نماییم.
- افزایش بهره‌وری سازمان‌ها با بهبود عملكرد فردی، تیمی و مشاركتی بر حسب ستاده، كیفیت و سرعت
- توسعه فرهنگ مثبت عملگرایی در سازمان در جهت بهبود عملكرد ( حاجی كریمی و رنگریز،1379،270)
- میسر نمودن پیشرفت سازمانی از درون
- كاهش هزینه در بسیاری زمینه‌ها مانند تولید، منابع انسانی، امور اداری و ...
- بهبود ارتباطات سازمانی
- ایجاد جو مناسب برای رشد و ارتباط ( باقری‌زاده،1378،53)
- اعتلاء كمی و كیفی سطح اثربخشی كار
- ایجاد امكان رشد و توسعه در زمینه‌های مختلف اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به‌ویژه از جهت پیشرفت تكنولوژی و اقدام برای خودكفایی (كاظمی،106،1376)

نظریه های یادگیری

q  نظریه یادگیری رفتاری .بنا بر این نظریه تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگیری است . مفهوم اصلی نظریه رفتاری همان نظریه تقویت میباشد .

q  نظریه یادگیری اجتماعی :در نظریه یادگیری اجتماعی این فرضیه مطرح میشود که همان طور که یادگیری می تواند ناشی از تجربه مستقیم فرد باشد  می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن نیز ناشی شود

q   نظریه شناختی( گشتالت ):اساس نظریه شناختی را قانون تعادل روانی تشکیل می دهد . بنابر این قانون هر انسانی در تلاش است تا کل وجود او از نظامی متعادل و پایدار برخوردار باشد. ولی یادگیری با مواجه شدن با ناشناخته ها تعادل فرد را به هم زده زمینه ایجاد تعادلی جدید را فراهم می کند . نظریه شناختی یادگیری فرایندی است که باعث فرو پاشیدگی تعادل فعلی فرد میشود و او می کوشد تا به یک تعادل روانی تازه دست پیدا کند .

q   اهداف آموزش و بهسازی منابع انسانی

q  هدف اصلی آموزش كمك به سازمان جهت نیل به مقاصدش می‌باشد. آموزش به معنای سرمایه‌گذاری بر روی افراد به منظور قادر ساختن آنها برای عملكرد بهتر و قدرت استفاده بهتر از توانایی‌های طبیعی آنها می‌باشد. به عبارتی آموزش به دنبال توسعه صلاحیت‌ها و شایستگی كاركنان و بهبود عملكرد آنان می‌باشد. ( حاجی‌كریمی و رنگریز،270،1379)
میرسپاسی، اهداف آموزش یا بهسازی را به تناسب هدف‌های سه‌گانه‌ای كه برای نظام مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده به شرح زیر خلاصه نموده است.
1- هدف‌های اجتماعی

q   هدف‌های اجتماعی، سمت‌دهنده اصلی برنامه‌ها و عملیات مؤسسات و سازمان‌های مختلف می‌باشند. توجه به اهداف مزبور مدیران و كاركنان را قادر می‌سازد تا بر مبنای ایدئولوژی، فرهنگ، نظام اقتصادی و شعائر ملی، اهداف و نحوه حركت به سوی < ها را در ارگان‌های مربوطه ترسیم و با تنگناهای محیط شغلی از مواضعی مشخص و شناخته شده برخورد نمایند.
2- هدف‌های سازمانی

q  تأمین هدف‌های سازمانی ایجاب می‌كند كه قابلیت‌ها و مهارت‌هایی كه برای انجام وظایف محوله و ایفای نقش‌ها لازم است به تناسب نیاز و ضرورت تقویت گردد. علاوه بر مهارت‌ها و تخصص‌های مورد نیاز، ایجاد روحیه تعاون، كار مشترك دسته جمعی، پذیرفتن آگاهانه قوانین و مقررات و سنت‌ها و اخلاق مقبول اداری و سازمانی، به وجود آوردن شیوه‌های ریبری اداری و مدیریت از جمله ویژگی‌هایی است كه در تأمین اهداف سازمانی كمك می‌كند.
3- هدف‌های سازمانی

q  وحدت و تناسب بین شخصیت افراد و مسئولیت‌های واگذاری به آنها و دانش و توانش انجام كار، در وجود انسان ایجاد رضایت می‌كند. كاردانی نه تنها به استحكام و اتكای به خود می‌افزاید بلكه به عنوان یك سرمایه ارزنده حرفه‌ای و تخصصی اطمینان‌بخش زندگی مطلوب در آینده است. به عبارت دیگر هر قدر نظام آموزش، بهتر و بیشتر بتواند توانایی‌های بالقوه افراد را به فعل در آورد ه تنها انسان در خود اعتبار و ارزش بالاتری می‌بیند، بلكه جامعه نیز بر او ارج بیشتری می‌نهد و این خود از هر جهت تقویت‌كننده روح و روان انسان است. ( میرسپاسی،299،1377 ) اهداف آموزش در مدیریت نیروی انسانی علاوه بر وضع موجود سازمان،بایستی مبتنی بر برنامه‌های این مدیریت نیز باشد كه متفقاً با توجه به اولویت‌های امكانی و زمان اجرایی می‌تواند شامل اهداف ذیل باشد.

- ایجاد معلومات و شناخت‌های كاری كه موجبات افزایش كارایی كاركنان را فراهم می‌نماید.
- افزایش رشد كارایی كاركنان، در صورتیكه پست‌های اشغالی آن را طلب كند و گرنه زمان آموزش به صورت ساعت تفریح در می‌آید.
- توجیه كاركنان در سطوح مختلف به منظور رفع نیازهای اجرایی و رفتاری
- به روز نگهداری معلومات كاركنان همعرض با تحولات تكنولوژیكی سازمان
- جلوگیری و كاهش بروز ضایعات در حین كار
- ایجاد تغییرات بنیادی در سازمان
- گسترش سازمان و افزایش سرمایه های جاری
- تكمیل مدیریت و رهبری در سطوح مختلف سازمان ( عسگریان،58،1370 ) دعائی، اهداف آموزش و بهسازی سازمانی را به طور كلی به شرح ذیل دسته‌بندی كرده است.
- افزایش توانایی و رشد فردی كاركنان در جهت بهبود بهره‌وری و كارآیی آنان
- آموزش مهارت‌های جدید به جای مهارت‌های منسوخ
- بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد، مناسب با شغل سازمانی آنان
- افزایش مهارت‌ها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقاء به پست‌های بالاتر
- بهبود عملكرد مدیریت
- دستیابی به اهداف مؤسسه ( دعائی، 159،1377 )
فتحی نتایج حاصل از آموزش را در قالب چهار قلمرو زیر مطالعه قرار می‌دهد.
1- اجتناب از هزینه
2- پس‌انداز ( صرفه‌جویی )
3- منفعت
4- نتایج استاتژیك
فورد آموزش را به مثابه انداختن سنگ در حوض آب تشبیه می‌كند. آموزش به صورت مواج بر ابعاد مالی و استراتژیك اثر می‌گذارد و به همان سان كه انداختن یك سنگ در وسط حوض آب، موجی را در اطراف آن ایجاد می‌كند. سه سطح اول در این دیدگاه ابعاد مالی هستند و آخرین سطح تأثیر استراتژیك است كه از اثر گذاری فوری آموزش تا حد زیادی دور است و در نتیجه توضیح ارتباط و تأثیرپذیری آن از آموزش بسیار دشوار است. نزدیكترین و در عین حال واضح‌ترین سطح از لحاظ ارتباط با آموزش، اجتناب از هزینه‌ها یا صرفه جویی مالی است كه اگر آموزش برگزار نمی‌شد می‌بایست برای عواقب ناشی از عملكرد كاركنان آموزش‌ندیده پرداخت گردد. ( فتحی واجارگاه، واجاری، 52،1384 )
نیكولز (2000)، آموزش را ابزاری برای مدیریت می‌داند. وی اهداف زیر را برای آموزش فهرست می‌كند:
1. تمركز توانایی بر موضوع
2. كارآفرینی و پیدایش موضوعات جدید
3. حمایت از مشاركت‌كنندگان دیگر
4. ترغیب و تشویق تغییر
5. موجه سازس و قانونی نمودن موضوعات
6. كاهش ریسك
7. ایجاد یك اساس مشترك برای برخی تجربه‌های تسهیم شده
8. تیم سازی
9. آموزش كاركنان جدید
10. انتقال و انتشار دانش و اطلاعات جدید
11. ارائه‌ی گواهینامه
12. پاداش‌دهی بعد از عملكرد (
Nsickols,2000)

فرآیندهای آموزش

برای آموزش نیروی انسانی، الگوها و مدل‌های مختلفی توسط صاحبنظران این عرصه ارائه گردیده است كه هر یك از این الگوها از فرایند خاصی تبعیت می‌نماید. هرچند اغلب این مدل‌ها و الگوها از فرایند خاصی تبعیت می‌نماید. هر چند اغلب این مدل‌ها و الگوها چندان تفاوتی با هم ندارند اما می‌توان هر یك از آنها را متناسب با شرایط و زمینه‌های مختلف به كار بست.
فرایندی كه اكثر صاحبنظران برای آموزش در نظر گرفته‌اند، متشكل از پنج مرحله زیر می‌باشد:
1. تشخیص نیازهای آموزشی: نیاز سنجی اولین گام برنامه آموزش و توسعه بوده و به عنوان مبنایی جهت تعیین اهداف آموزشی، انتخاب و طراحی برنامه‌های آموزشی، اجرای برنامه‌ها و ارزشیابی آموزش‌های ارائه شده محسوب می‌شود. فرایندهای مذكور چرخه مداومی را بوجود می آورند كه همیشه با نیازسنجی شروع می‌شود. جهت احصال نیازهای آموزشی روش‌های متعددی چون تجزیه و تحلیل سازمان، تجزیه و تحلیل شغل، و تجزیه و تحلیل فرد مورد استفاده قرار می‌گیرد.)
Miller & Osinski,2002 (
2. تعیین اهداف آموزشی:

بعد از تعیین نیازهای آموزشی اهداف آموزشی بایستی مسخص گردند. هدف از برگزاری هر دوره آموزشی، در نهایت افزایش كارایی عمومی در سازمان از طریق بالا بردن كیفیت كار نیروی انسانی شاغل در آن می‌باشد. بنابراین اهداف دوره‌های آموزشی معمولاً بر حسب رفتار و عملكردی كه كارمند باید بعد از طی دوره از خود نشان دهند تعیین می‌گردد. (سعادت،1383،ص187)
اهداف آموزش در مدیریت نیروی انسانی، علاوه بر وضع موجود سازمان، باید مبتنی بر برنامه‌های این مدیریت نیز باشد، كه متفقاً با اولویت‌های امكانی و زمان اجرایی می‌تواند شامل اهداف زیر می باشد:
- ایجاد معلومات و شناخت‌های كاری كه موجبات افزایش كاری كاركنان را فراهم می‌نماید.
- افزایش رشد كارایی كاركنان
- توجیه كاركنان در سطوح مختلف به منظور رفع نیازهای اجرایی و رفتاری
- به روز نگهداری معلومات كاركنان
- جلوگیری و كاهش بروز حوادث و ضایعات در حین كار
- ایجاد تغییرات بنیادی در سازمان
- گسترش سازمان و افزایش سرمایه‌های جاری
- تكمیل مدیریت و رهبری در سطوح مختلف سازمان (عسگریان، 1370،ص57)
3. انتخاب روش آموزش:
به طور كلی روش‌های آموزش را می‌توان به سه گروه اصلی تقسیم كرد كه عبارتند از:
گروه اول- روش‌هایی كه به منظور از آنها دادن اطلاعات به كارمند است: هدف اصلی در این روش‌ها آموختن مفاهیم، واقعیات، مهارت‌ها و دانستنی‌های مربوط به كار است بدون اینكه از شاغل خواسته شود عملاً نیز كاربرد آنچه را كه آموخته است تمرین و تجربه كند. متداول‌ترین روش‌های این گروه سخنرانی، سمینار می‌باشد.
گروه دوم- روش‌های شبیه‌سازی: در این مجموعه از روش‌های آموزشی، كارآموز در شبیهی از دنیای واقعی كه به طور مصنوعی ساخته شده است، قرار می‌گیرد تا با شناخت آن، برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود. بررسی موارد خاص،ایفای نقش، تمرین شغل و بازی‌های مدیریتی از جمله روش‌هایی هستند كه در این گروه قرار می‌گیرند.

گروه سوم- روش‌های ضمن خدمت: منظور از آموزش ضمن خدمت این است كه به فرد در ضمن انجام كار آموزش داده شود. این روش مناسب‌ترین روش برای آموزش دانش و مهارت‌هایی است كه می‌توان آنها را در زمانی نسبتاً كوتاه ( چند روز یا چند هفته ) یاد گرفت. ( سعادت، 1383 )
4. برگزاری و اجرای دوره‌های آموزشی:

گام سوم در فرایند برنامه‌ریزی آموزشی اجرای آموزش می‌باشد. قبل از اجرای هر گونه آموزشی بایستی تمهیدات لازم جهت اجرای اثربخش آموزش در نظر گرفته شود. مواردی كه قبل از اجرای آموزش توجه به آن ضروری می‌باشد عبارتند از: افرادی كه باید آموزش ببینند، افرادی كه مسئولیت آموزش دهی را بر عهده دارند، مكان آموزش، زمان آموزش، تجهیزات و امكانات لازم و ...
كم‌توجهی به هر یك از موارد تأثیرگذار در اجرای آموزش مؤثر، سبب دور شدن از تحقق اهداف پیش‌بینی شده خواهد شد.
دلایلی در دست است كه بی‌توجهی به انتخاب افراد، هزینه برنامه‌های آموزشی را افزایش داده و تأثیر و نتیجه آن را كاهش می‌دهد. به احتمال قوی عدم موفقیت برنامه‌های كارآموزی كه صحیحاً طرح‌ریزی شده است لااقل تا حدودی مربوط به انتخاب ناصحیح و انتصاب بی‌مورد افراد می‌باشد. ( مگ هی،ته یر، 1354،ص21 )
فراگیران جهت بهره‌مند شدن از آموزش به هر شكل آن، بایستی از آمادگی قبلی برخوردار باشند. آمادگی فراگیران هم به عوامل تجربی و هم به بلوغ فراگیران اشاره دارد. هرگاه بین توانایی لازم كه برنامه آموزشی ایجاب می‌نماید و قابلیت و توانایی موجود فراگیران عدم هماهنگی وجود داشته باشد، برنامه آموزشی ناموفق خواهد بود. وجود ناهماهنگی دلالت بر این امر دارد كه لازم است به طور دقیق غربال شوند تا موفقیت برنامه به بالاترین سطح خود برسد. (
J.Ford & Wasson, )
جهت برگزاری مؤثر آموزش در انتخاب سرپرستان و آموزش دهندگان نیز بایستی تیزبینانه عمل نمود. در اغلب موارد، سرپرستی كه برای كارآموزی به كارگران تعلیمات كافی ندیده است به جهت عدم استفاده از قدرت تولید كارگر، بوجود آمدن ضایعات اضافی در موارد اولیه و تولید اجناس خراب و معیوب عملاً موجب ازدیاد هزینه تولید می‌شود. ( مگ هی،ته یر، 1354،ص 21 )
5. ارزشیابی دوره‌های آموزشی:

هدف ارزیابی مانند نظارت، گردآوری اطلاعات برای بهبود فرایند برنامه‌ریزی است. باید توجه داشت كه ارزیابی فقط یكبار پس از اجرای برنامه آموزشی انجام نمی‌پذیرد بلكه در تمام طول اجرای برنامه به طور مستمر ارزیابی باید انجام گیرد تا تطبیق عملكرد را با هدف برنامه میسر سازد. ( سلطانی، 177،1385 )
معمولاً سودمندی و اثربخشی دوره‌های آموزشی بر اساس چهار معیار اصلی، ارزیابی و سنجیده می‌شود كه عبارتند از: رضایت كارآموزان از دوره، میزان یادگیری بر اثر شركت در دوره، بررسی تغییر رفتار كارآموز و بررسی نتایج. ( سعادت،1383،ص203 )

همانطور كه گفته شد، الگوها و فرایندهایی كه از آموزش توسط صاحبنظران مختلف ارائه گردیده است دارای وجوه اشتراك و تشابه زیادی بوده و در برخی موارد تفاوت ناچیزی بین آنها دیده می‌شود. از آنجا كه ذكر برخی از این الگوها به فهم بهتر آن كمك خواهد نمود، در ادامه به برخی از الگوها و فرایندهای آموزش می‌پردازیم.

اصول نیازسنجی
مهم‌ترین اصول نیازسنجی عبارتند از:
1. اصل تداوم: نیازسنجی همانند برنامه‌ریزی فرایندی مستمر و پویا است. مجموعه تغییر و تحولات كه در مشاغل، وظایف، ایده‌آل‌ها، ارزش‌ها و باورها بوجود می‌آید ایجاب می‌كند كه فرایند نیاز‌سنجی به طور مداوم و مستمر انجام پذیرد.
2. اصل جامعیت: بنابر اصل جامعیت، چون بر اساس اطلاعات حاصل از نیازسنجی، برنامه‌ریزی آموزشی و در نهایت آموزش به مرحله اجرا در می‌آید، از این رو فرایند نیازسنجی باید به‌طور جامع و همه‌جانبه صورت گیرد. اصل جامعیت ایجاب می‌كند كه در بررسی نیازهای یك نظام یا جامعه، تمام ابعاد و اركان آن نظام و جامعه مورد جستجو قرار گیرد. به‌طور رایج در سازمان‌ها همواره برخی از گروه‌ها یا مشاغل در یك نظام مورد توجه ویژه قرار می‌گیرند و اطلاعات حاصل به اشتباه به سطح وسیع‌تر و حتی كل نظام تعمیم داده می‌شود. اصل جامعیت چنین ایجاب می‌كند كه در بررسی نیازهای جامعه تحت پوشش، نمونه‌ای را مورد تفحص دهیم كه معرف جامعه مورد نظر باشد. (عباس‌زادگان، ترك‌زاده،61:1379 )
3. اصل مشاركت: به موجب این اصل نیازسنجی ضرورتاً یك فرایند مشاركتی است و در آن كلیه افراد و گروه‌های ذینفع، به ویژه آنهایی كه نیازسنجی و تدوین و اجرای برنامه‌ها بر وضعیت آنان تأثیر می‌گذارد، باید مشاركت فعال داشته باشند و نقش گروه نیازسنجی، نه تنها تعیین نیازها، بلكه ایجاد هماهنگی و مدیریت جمع آوری اطلاعات از گروه‌ها و منابع اطلاعاتی مختلف و سازماندهی آنهاست. در غیر این صورت تصویر دقیق از نیازها ترسیم نخواهد شد و برنامه‌های منتج از مطالعات نیازسنجی در عمل قرین موفقیت نخواهد بود. ( فتحی،62:1381 و63 )
4. اصل عینیت: این اصل بر قابلیت اعتماد و عینی بودن نیازسنجی تأكید دارد. مهم‌ترین مسأله‌ای كه در اكثر طرح‌ها و پروژه‌های نیازسنجی جای تردید و ابهام دارد، معتبر بودن نتایج و دور از جنبه‌های ذهنی و سلیقه‌ای بودن آنها است. به عبارت روشن‌تر، در اینجا مسأله این است كه تا چه حد داده‌های اصل از نیازسنجی، تصویر درستی از واقعیت را منعكس می‌كند. ( عباس‌زادگان، ترك‌زاده،63:1379 ). سلطانی از این اصل به عنوان اصل اعتبار یاد می‌كند. با این توضیح كه نیازسنجی بایستی با كمترین خطا و با حداكثر عینیت انجام شود. ( سلطانی 1385ص129 )
5. اصل واقع‌گرایی: فرایند نیازسنجی باید برای واقع‌گرایانه بودن، اطلاعات دقیق، عملی و سودمند فراهم كند. نیازسنجی باید اطلاعاتی را فراهم كند كه برای تدوین و اجرای برنامه‌ها مورد استفاده قرار گیرد‌ (عملی بودن)، اطلاعات فراهم شده باید مربوط و مناسب باشد (سودمندی)، و در عین حال از دقت و كفایت لازم برخوردار باشد و تصویر روشنی از واقعیات موجود ارائه نماید. (عباس‌زادگان، 1379، ص:66 )
6. اصل رعایت ملاحظات فرهنگی: توجه به جو و خصوصیات فرهنگی حاكم بر جامعه از ضروریات نیازسنجی است. زیرا، اولاً این ویژگی‌ها عملاً در كار نمود پیدا می‌كنند و آن را جهت می‌دهند و ثانیاً لازم است طرح‌ریزی و نیازسنجی و انتخاب روش‌ها و ابزارها و حتی تعبیر و تفسیر اطلاعات متناسب با موقعیت فرهنگی و كلی سازمان انجام گیرد. (عباس‌زادگان، ترك‌زاده،1379، ص:66 )
7. اصل پویایی: بر اساس این اصل، برنامه‌ریزی فرایندی پویا، جامع و در برگیرنده مؤلفه‌های طراحی، اجرا و ارزشیابی است.
8. اصل تعهد: هر فعالیت نظام داری كه مستلزم تخصیص منابع، زمان و انرژی باشد نیازمند وجود تعهد است. موفقیت نیازسنجی در فرایند برنامه‌ریزی نیز بستگی به وجود تعهد و ایمان عمیق نسبت به اهمیت و ضرورت آن است. (حسین‌زاده و برزگر،1383،ص:33 )
9. اصل نسبی‌گرایی: یعنی اینكه بایستی نیازسنجی آموزشی مطلق انگاشته نشود و همواره تكامل یابد.
10. اصل برنامه‌ای بودن: یعنی نیازسنجی آموزشی بایستی با در نظر گرفتن اهداف سازمان بر اساس یك چهارچوب ادراكی مشخص انجام شود.
11. اصل عملی بودن: یعنی اینكه نیازسنجی باید رویكرد عملگرا داشته باشد.
12. اصل نوگرایی: یعنی اینكه بایستی تحولات جدید به نظام نیازسنجی آموزشی وصل گردد.. (سلطانی،1385،ص:129)

شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:

كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.

كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست  شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.

كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و  يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها بر ميگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند پس بنابراين خلا آموزش احساس ميشود ليكن با آموزش هاي كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن  آموخته هاي قبلي است نيز نميتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسيد.

تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند  قائل نگرديم  مسلم است كه ديگر انگيزه اي نيز براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه تفاوت ميگذارد بين عالم وجاهل.

فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:

فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.

فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد  بكار برده شوند.

فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. مديراني اينچنيني به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از  انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.

فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم  بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.

فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل  و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.

انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده  و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا  بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد

الگوهای ارزشیابی
حاصل تجربیات صاحبنظران ارزشیابی، ارائه تقسیم‌بندی‌های متفاوتی از ارزشیابی در جهات و زمینه‌های متفاوت است. زمان، ملاك، موضوع، ارزیاب، الگوها و رویكردهای ارزشیابی از جمله مواردی هستند كه در نوع تقسیم‌بندی‌ها تأثیر گذاشته‌اند و ارزشیابی‌های متفاوتی را بوجود آورده‌اند. یكی از انواع دسته‌بندی‌های ارزشیابی، كه در آن با تعدد نظرات مواجه هستیم، دسته‌بندی ارزشیابی بر اساس الگو است. صاحبنظرانی مثل اسكریون، پابهام، هاوس، والكین و همكاران، ورتن و سندرز و ... الگوهای متفاوتی را برای ارزشیابی مطرح نموده‌اند كه تفاوت این الگوها اشاره‌ای تلویحی بر اختلاف نظر این افراد نسبت به رویكردها و الگوهای ارزشیابی دارد.ما در تبیین الگوهای ارزشیابی، به دسته‌بندی ورتن و سندرز از الگوهای ارزشیابی بسنده می‌نماییم.

ورتن و سندرز تمامی رویكردهای ارزشیابی آموزشی را به شش دسته تقسیم می‌نمایند.:
1- رویكرد مبتنی بر هدف
در این رویكرد، هدف‌های كلی و دقیق مورد تأكید قرار می‌گیرند و ارزشیابی آموزشی در پی آن است كه این هدف‌ها به چه میزان محقق شده‌اند. ( كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 1379،60 )
در این دسته از الگوها مفروض اول آن است كه هدف‌های برنامه مورد ارزیابی از قبل مشخص است. مفروض دیگر این است كه متغیرهای برونداد را می‌توان به صورت كمی اندازه‌گیری كرد. ( بازرگان،92،1383)


2- رویكرد مبتنی بر مدیریت
در این رویكرد هدف، تشخیص و تحقق بخشیدن به نیازهای اطلاعاتی مدیران تصمیم گیرنده است. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 60،1379 )
از الگوی مدیریت‌گرا تحت عنوان الگوی تصمیم‌گرا نیز یاد می‌شود. این الگو درباره اثربخشی فعالیت‌های آموزشی به قضاوت پرداخته، دستیابی به كیفیت مورد نظر را امكان‌پذیر می‌كند. معروفترین الگوی این دسته الگوی سیپ است. این الگو شامل چهار نوع ارزشیابی است: زمینه، درونداد، فرایند و برونداد. از جمله پیشنهاد كنندگان این دسته الگوها می‌توان به استافل بیم و همكاران (1971) و الكین (1969) اشاره كرد. (بازرگان،92،1383)
3- رویكرد مبتنی بر مصرف كننده
در این رویكرد تأكید اصلی و عمده در به دست آوردن اطلاعات مربوط به فراورده‌های كلی آموزشی است كه از سوی مصرف‌كنندگان آموزشی در انتخاب از میان برنامه‌های درسی مختلف، فراورده‌های آموزشی و نظایر اینها مورد استفاده قرار می‌گیرد. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
4- رویكرد مبتنی بر نظر متخصصان
در این رویكرد تأكید اصلی بر كاربرد مستقیم نظر متخصصان در قضاوت و داوری درباره كیفیت فعالیت‌های آموزش و پرورش است. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
روش ارزیابی در این الگوها شامل تحلیل انتقادی"متخصصان"است. از جمله پیشنهادكنندگان این الگو می‌توان به ایزنر اشاره كرد. وی عقیده دارد كه برای ارزیابی آموزشی باید به بازنگری انتقادی از دیدگاه منتقدان متخصص پرداخت. (بازرگان،97،1383)
5- رویكرد مبتنی بر اختلاف نظر متخصصاندر این رویكرد، اختلاف نظرهای ارزشیابان مختلف (موافق،مخالف) مورد تأكید قرار می‌گیرد. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379) بازرگانان از این الگو با عنوان الگوی ارزیابی مبتنی بر مدافعه یاد می‌كند. در این الگو ارزیابی به شیوه فرایندهای قانونی انجام می‌شود. به عبارت دیگر نظرهای متضاد در برابر هیأت منصفه، در جمع گروهی از متخصصان آموزشی و افرادی كه برنامه برای آنها طراحی شده است، عرضه می‌شود و سپس دادرسی آموزشی بعمل می‌آید. این شیوه شامل چهار مرحله است: الف) مرحله تدوین موضوع‌های مورد رسیدگی؛ب)مرحله انتخاب موضوع‌های مورد رسیدگی؛ ج) مرحله تدارك مباحث؛د) مرحله دادرسی. (بازرگان،100،1383)

 6- رویكرد طبیعت‌گرایانه و مبتنی بر مشاركت كنندگان

در این رویكرد طبیعت گرایانه و منتنی بر مشاركت كنندگان، بررسی طبیعت‌گرایانه و كوشش مشاركت‌كنندگان در تعیین كردن ارزش‌ها، ملاك‌ها، نیازها و داده‌های ارزشیابی مورد تأكید قرار می‌گیرند. هدف ارزیابی مشاركتی به طور خاص این است، مردمی كه زندگی‌شان مورد بررسی قرار می‌گیرد، به عوض اینكه صرفاً موضوع مورد بررسی باقی بمانند به طور فعال در امر بررسی شركت می‌كنند. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
بنابراین الگوهای ارزیابی مشاركتی و طبیعت‌گرایانه این امكان را فراهم می‌كند تا یاران آموزشی (افراد ذی ربط، ذی نفع و ذی علاقه) در فرایند قضاوت نسبت به برنامه مورد ارزیابی سهمی بر عهده داشته باشند. از این طریق سعی می‌شود فرایند نظام از دیدگاه یاران آموزشی بهتر درك شود و شرایط بهبود بخشیدن به آن جهت دستیابی به وضعیت آرمانی فراهم شود. كاربرد این الگوها در نظام آموزشی، این امكان را فراهم می آورد كه از شیوه‌های كیفی نیز برای قضاوت كردن درباره برنامه استفاده شود. (بازرگان،103،1383

سرمايه‌گذاري در آموزش

براي اينكه يك سازمان يا موسسه بتواند كاركنان ماهري پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري در زمينه  آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي و مهم  است. ممكن است بعضي استدلال كنند كه به ‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك شركت در اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود شركتهاي ديگرخواهد شد اما واقعيت آن است كه اگر آن شركت داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن رعايت شود در نهايت نقل و انتقال كاركنان به‌ طور طبيعي كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش درست و مناسب رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جديت كار كنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي واقعاٌ به نتيجه مي رسد كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان يادگيرنده تبديل كند. در هر شركت دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و به‌ كار بستن آن انديشه‌هاست. بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا كرد. به ‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم كند كه كاركنان تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند.

توزيع اطلاعات: مدير بايد شرايطي به‌ وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي در نظر گرفت و افرادي را كه اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار مي‌دهند مورد تشويق قرار داد. در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد: «تا يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم و در اين راه موفق بوده ايم.»(2)

استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي توان هر بار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از اين راه به ‌طور غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با طرح مباحث مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه دهند.

آموزش بدو خدمت: هر فردي كه در يك سازمان  استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا ضروري است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌ طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت مي‌كنند و از آنها خواسته مي‌شود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.

ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها: چنانچه كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان مي رسد به كار بندند. گر چه ممكن است برخي اشتباهات نيز اتفاق افتد ولي درصد موفقيت ها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
در ترويج آموزش و رشد كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است كه در آن كاركنان به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند؟ آيا روسا و سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند؟ اين راهكاري است براي پروراندن خرد گروهي. گردآوردن دانش و آگاهي همگان به‌طور طبيعي دستيابي به نتايج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدير به‌تنهايي مي تواند به‌دست آورد ممكن مي‌سازد.

آموزش با اندكي ترس سودمند: مدير  بايد كاركنان خود را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند. او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.

الگو بودن: كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كار مي دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. او اگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند از يك صاحب كار سختكوش، کاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمي است».(3)

تفويض اختيار: وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.

گردش شغلي: جابجايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجربه هائي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.

نقش مشاور: دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. سرپرستان  مي توانند مشاور كاركنان ديگر باشند. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن عملكرد و وظايف  خود ارشاد كند.

مربي و راهنما: مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي و ارزيابي  مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين بکار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به ‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.

ارزشيابي: استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد مي‌شود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.

اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد): سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد.

اهداي كتب مفيد: مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌ لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به ‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.

 

 

 

 

منابع:

مقاله اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها - نويسنده : خوشنويس زاده، محمدرضا   سال انتشار1387

مقاله نگاهي به جايگاه آموزش نيروي انساني در دستگاه هاي اجرايي- روزنامه رسالت، شماره 6958 به تاريخ 24/1/89، صفحه 20 (اجتماعي)

مقاله ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سوم- نويسنده : شريعتمداري، مهدي

سال انتشار : 1383

مقاله نقش آموزش در زندگی انسان- سایت عطا آباد

مقاله نگاهي به جايگاه آموزش نيروي انساني در دستگاه هاي اجرايي- كاركردها و چالش ها روزنامه رسالت شماره 6958

 

 

 

 

نقش آموزش در زندگی انسان

آموزش بی‌تردید در رشد و تعالی زندگی فردی و اجتماعی انسان و دگرگون نمودن آدمی و تحول حیاتی او جایگاهی بی‌بدیل دارد و می‌تواند نیروی محركه سراسر زندگی انسان باشد. دفینه‌ها و گنجینه‌های درونی انسان كه امانت‌های الهی هستند باید به شكوفه‌هایی رسند تا حقیقت وجودی و استعدادهای نهفته او نمایان گردد. آموزش، معنابخش تمامیت و اصل حیات بشری از تولد تا مرگ است و زندگی انسان به طور رسمی، غیر رسمی و یا ضمنی، به طور مستمر و مداوم با این منبع انرژی‌بخش پیوند خورده است. تمام اقشار جامعه در دستیابی به رشد و تعالی، نیازمند آموزش هستند و در این راستا كاركنان نیز به عنوان كارگزاران اصلی در سازمان‌ها، علی‌رغم بهره‌مندی از آموزش‌های رسمی و دانشگاهی، در جهت تطبیق با تحولات و تغییرات مداوم و نیازهای روزافزون جامعه نیازمند آموزش مستمر می‌باشند. از آنجا كه در فرآیند آموزش، اولین گام تعیین نیازهای آموزشی است، تا برنامه‌های آموزشی منطبق با اهداف آموزشی طی شود و سرمایه‌های انسانی و مالی فراوان به هدر نرود، باید امر نیازسنجی، كه تعیین نیازها و اولویت‌های آنها در آموزش است، مورد پردازش و توجه بیشتر قرار گیرد.
آموزش تجربه‌ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات تدریجی و نسبتاً ماندگار در فرد تا بتواند توانایی خود را برای انجام دادن كارها بهبود بخشد. به‌طور معمول گفته می‌شود‌،آموزش می‌تواند تغییر مهارت‌ها،دانش،نگرش‌ها و رفتار اجتماعی و سازمانی را در برداشته باشد.
نگاهی اجمالی بر زندگی بر زندگی آن است كه نه تنها آنچه از انسان بروز و ظهور می‌كند، آموخته‌های او در طول زندگی است، بلكه چنانچه آموخته‌های فرد از او سلب گردد، انسان هیچ نخواهد داشت. تبلور عقل و استعداد آدمی و شأن و كرامت انسانی او در پرتو آموزش و تعلیم و تربیت صورت می‌گیرد. فرزند آدمی به گونه‌ای خلقت یافته كه نه تنها در مراحل مختلف زندگی بلكه به فرموده امیر مؤمنان علی
علیه‌السلام: در هر حركتی، نیازمند شناخت و معرفت. آموزش در زندگی فردی و اجتماعی انسان نقش بسیار حیاتی دارد و موجبات رشد فردی و نیز تحكیم پایه‌های زندگی جمعی را فراهم می‌سازد، و بدین جهت واژه‌های آموزش و پرورش و یا تعلیم و تربیت مورد توجه صاحب‌نظران و نیز تفسیرهای گوناگون آنان قرار گرفته است.

تعاریف آموزش

تعاریف مختلفی از آموزش ارائه شده است : آموزش، بیش از هر چیز، سپردن دانستنی‌ها به دیگران است.آموزش زمانی به كار می‌آید كه زمینه‌ای برای پدید آوردن تغییری فراگیر گردد، چنانچه او را به انجام كارهایی توانا سازد و بر توانایی‌های او بیفزاید، یعنی زمینه‌ای گردد برای توسعه. زمانی می‌توانیم به راستی از آموزش و توسعه فرد سخن گوییم، كه به گوهر انسانی و ارزش‌های والای انسانی، كه او را از دیگر جانوران متمایز و ممتاز می‌كند، رو نماییم. (نقیب‌زاده، 16:1374).
- آموزش فعالیتی است مداوم، جامع، و برای همه، برای رشد و تكامل انسان، غنای فرهنگ و تعالی جامعه ( فیوضات، 20:1377)

- آموزش عبارت است از كوشش در جهت بهبود عملكرد شاغل در ارتباط با انجام كار و فعالیت‌های مربوط به آن. آموزش زمانی اثربخش است كه یك تجربه یادگیری و یك فعالیت سازمانی برنامه‌ریزی شده را شامل شود، و یا به منظور پاسخ به یك نیاز شناخته شده طراحی گردد. (جزنی، 277:1384).
- آموزش تلاش برنامه‌ریزی شده سازمان است از طریق یاد دادن شایستگی‌های لازم به كاركنان برای انجام وظایف شغلی‌شان. این شایستگی ‌ها دانش، مهارت و رفتارهای كلیدی هستند كه ضامن عملكرد موفقیت‌آمیز شغل می‌باشند. (‌
Noe,2002 )

- آموزش، روش‌هایی است كه بدان وسیله مهارت‌های لازم برای انجام دادن كارها را به افراد تازه‌كار به سازمان یا تازه استخدام شده یاد می‌دهند. ( دسلر، ترجمه علی پارساییان، محمد اعرابی، 155، 1378)
- آموزش عبارت است از تلاش سازمان برای تغییر رفتار كاركنانشان از طریق فرایند یادگیری با هدف افزایش كارایی. (میچل، ترجمه نظری‌نژاد، 1376، 589)
- آموزش تجربه‌ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام كار و بهبودبخشی توانایی‌ها، تغییر مهارت‌ها، دانش، نگرش، و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییر دانش، نگرش و تعامل با همكاران است. (سید جوادین، 1381،434)
- كمیسیون نیروی خدمات انسانی تعریف وسیع و گسترده‌ای از آموزش ارائه می‌دهد و آموزش را یك فرایند طراحی شده جهت اصلاح نمودن طرز فكر، دانش یا مهارت‌های رفتاری از طریق یادگیری تجربی جهت نایل شدن به عملكرد مؤثر در یك فعالیت یا در دامنه‌ای از فعالیت‌ها و اهداف آنها در كارگاه‌های آموزشی كه توانایی‌های افراد و رضایت فعلی و آتی نیازهای نیروی انسانی سازمان را توسعه دهند می‌دانند. (حاجی كریمی و رنگریز، 266،1379)

 - بنا به تعریف یونسكو، سازمان علمی و فرهنگی ملل متحد، آموزش و پرورش عبارت است از تمام كنش‌ها و اثرات و راه‌ها و روش‌هایی كه برای رشد و تكامل توانایی‌های مغزی، معرفتی و همچنین مهارت‌ها و نگرش‌ها و رفتار انسان به كار می‌روند، البته به طریقی كه شخصیت انسان را تا ممكن‌ترین حد آن تعالی بخشد و یكی از ارزش‌های مثبت جامعه‌ای كه در آن زیست می‌كند، باشد. (صفوی، 1370،ص:11) نكات برجسته تعاریف مذكور عبارتند از : شكوفایی استعدادها، تعالی شخصیت، كسب ارزش‌های والای انسانی و انعكاس آن در گستره زندگی فردی، سازمانی و اجتماعی، كه همگی آثاری چند از نتایج آموزش و پرورش می‌باشند. نقش و جایگاه حقیقی و اهمیت آموزش حاكی از آن كه آموزش فرایندی است بلندمدت و مستمر، فرایندی كه از بدو تولد انسان آغاز و با مرگ او پایان می یابد و البته این نظریه‌ای است كه دین اسلام برای نخستین بار در دنیا در مفهوم آموزش مداوم و با عبارت "ز گهواره تا گور دانش بجوی" توصیه نموده است. ماهیت مادام‌العمر بودن آموزش به گونه‌ای است كه انواع آموزش‌هایی را كه فرد می بیند، مانند آموزش‌های اولیه‌ كودكی در خانواده، آموزش‌های رسمی، آموزش‌های مداوم و انواع اموزش‌های غیر رسمی را در بر می‌گیرد. آموزش مادام‌العمر آموزشی است كه نیازهای انسان را در تمام سنین، با توانایی های متفاوت و در سطوح آموزشی گوناگون و شرایط حرفه‌ای مختلف جوابگو باشد. (صفوی، 12:1370).

هدف اصلی آموزش كمك به كاركنان در تسلط بر دانش، مهارت و رفتارهایی است كه قابل تعمیم به فعالیت‌های روزانه شغلی باشد.

مباني آموزش كاركنان دولت

    در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در دستگاه هاي اجرايي از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا مديران به درستي دريافته اند كه انسان ها حدود يك سوم يا بيشتر از ساعت هاي بيدارشان را در محيط كار مي گذارند بنابراين تلاش مي كنند تا آموزش و مهارت آموزشي آنها را در تصميم گيري ها و ... مشاركت دهند. اما بايد ديد كه آموزش هاي ارائه شده در سال هاي گذشته چه مسيري را طي نموده است. آنچه مسلم است آموزش كاركنان دولت در سال هاي اخير دو مرحله را پشت سر گذاشته است و در طول زمان با توجه به شرايط و تجارب به دست آمده تا حدودي متحول شده است. مع الوصف هر دو مرحله آسيب هايي داشته و تا رسيدن به مرحله ايده آل فاصله زياد دارد. اين مراحل عبارتند از:
    


    مرحله اول: قبل از انقلاب تا پايان دهه هفتاد

    از زمان تصويب قانون استخدامي كشوري (1345) تا پايان دهه هفتاد آموزش كاركنان دولت در قالب بندها و تبصره هاي قانوني دچار تغييرات و تحولات مختلفي شده است.
    به طوري كه در مواد 44، 45 و 46 و تبصره 13 قانون استخدام كشوري بر آموزش كاركنان و ضرورت دريافت مجوزهاي لازم از سازمان امور اداري و پست هاي كشور تاكيد شده است. اين روند تا سال 63 ادامه داشته تا اينكه در آن سال سازمان امور اداري و استخدامي سابق مبادرت به طراحي و استقرار نظام آموزشي كاركنان دولت مي نمايد. اين نظام در تاريخ 13/6/1363 براي اجرا به دستگاه هاي مشمول قانون استخدام كشور ابلاغ شده است. در بررسي اين نظام مشخص مي شود كه آموزش، مرحله ورود در سازمان بوده ولي آموزش به عنوان يك اصل مستمر و پويا مطرح نبوده و دنبال نشده است.
    
    مرحله دوم آموزش كاركنان

    همزمان با تصويب برنامه سوم توسعه در سال 1379 دولت در ماده 150 قانون به امر آموزش تاكيد نموده و صراحتا موضوع آموزش را به عنوان يكي از برنامه هاي محوري مطرح مي نمايد. "به دستگاه هاي اجرايي اجازه داده مي شود درصدي از اعتبارات جاري و عمراني خود را براي اجراي دوره اي آموزش ضمن خدمت (خارج از نظام آ موزش عالي رسمي كشور) به شرح زير هزينه كند.
    1- اجراي آموزش ضمن خدمت متناسب با مشاغل مورد تصدي كاركنان به منظور افزايش سطح كارايي آنها

    2- اجراي دوره هاي آموزشي ويژه مديران

    توجه به اين قانون مشخص مي كند سير صعودي در امر آموزش و ارتقاء و كارايي نيروي انساني از اهميت به سزايي برخوردار بوده به طوري كه قانونگذار ضمن مشخص كردن سطوح مختلف آموزش تا حدي دست مجري را در هزينه كردن اعتبارات در بخش آموزش باز مي گذارد اما اين اقدام كافي نبوده و عملاسازمان ها و دستگاه هاي اجرايي ملزم به هزينه كردن اعتبارات در حوزه هاي آموزشي نشده اند و آموزش را نوعي هزينه و نه سرمايه گذاري مي دانستند.

انواع آموزش به تعریف سازمان یونسكوآموزش رسمی: عبارت است از آموزشی منظم كه معمولاً در مؤسسات آموزشی صورت می‌گیرد. آموزش رسمی به طریقی سازمان داده شده است كه از سطح ابتدایی ساده شروع و در سطوح عالی و دشوار كه تخصصی نیز می‌باشند، خاتمه می‌یابد. اتمام موفقیت‌امیز یك دوره یا سطح با دریافت اجازه ورود به مرحله بعدی توأم می‌باشد.

آموزش غیررسمی: به نوعی از آموزش اطلاق می‌شود كه خارج از نظام آموزش رسمی بوده و به صورت پیوسته یا گسسته از نظر زمانی قابل اجرا است. چنین آموزشی ممكن است گاه وسیله‌ای برای تداوم آموزشی رسمی آموزش‌گیر باشد، به این معنی‌كه برای به دست آوردن صلاحیت لازم حرفه‌ای از نظر مدرك، دوباره به آموزش رسمی روی آورد.

 آموزش مداوم: اصطلاحی است فراگیر برای تمام اشكال آموزش و پرورش، از جمله برای آن عده كه دست از آموزش رسمی در هر سطحی كشیده‌اند و آنان كه به دنیای كار وارد شده‌اند و به طریقی مسئولیت‌های افراد بزرگسال را پذیرفته‌اند. بنابراین، آموزش مداوم می‌تواند به افراد اجازه تكمیل یك سطح آموزشی را بدهد، یا به آنها آگاهی و مهارت جدیدی را ارائه نماید.
همین‌طور می‌تواند دانش و مهارت آن‌ها را تكمیل و تجدید و مطابق شرایط روز پرورش دهد. آموزش مداوم را می‌توان در چهارچوب نظام آموزشی رسمی سازمان داد و یا آنكه در خارج از این نظام و بر اساس موضوع و تخصص خاصی آن را به صورت غیر رسمی ارائه نمود. (صفوی، 13:1370).
آموزش ضمنی: انسان در طول عمر، به گونه‌ای سازمان‌نیافته و نامنظم در زمینه‌های دانش، توانش و بینش از آموزش مستمر ضمنی بهره‌مند می‌گردد. آموزش مستمر ضمنی از طریق تجربیات شخصی روزمره با توجه به محیطی كه فرد در آن رشد می‌یابد و كار و زندگی می‌كند به دست می‌آید،مانند: محیط خانه، خانواده، محیط كار و یا محیطی كه فرد در آن ساعات فراغت خود را می‌گذراند؛ زمین ورزش، وسایل حمل و نقل در حین مسافرت و یا از طریق مطالعه و استفاده از وسایل ارتباط جمعی مانند: رادیو، تلویزیون، فیلم. (گروه مشاوران یونسكو،10:1374 و 11)

فواید آموزش

آموزش تنها وسیله همگام بودن با تغییرات سریع سازمان در شئون مختلف است. بعلاوه مسئولیت‌پذیری بیشتر از طرف كاركنان در نتیجه ایجاد بهبودی در امر نظارت و سرپرستی به وسیله آموزش میسر می‌گردد. و بدین طریق وسیله دستیابی سازمان به اهداف خود در بالاترین حد كارایی قرار می‌گیرد. (عسگریان،56،1370)فواید آموزش در سازمان‌ها، تنها به كاركنان محدود نمی‌شود، و می‌توان با در نظر گرفتن آموزش‌های لازم برای رده‌های مختلف سازمان از جمله كاركنان، مدیران و حتی مشتریان و افراد خارج از سازمان، جهت تحقق اهداف مورد نظر برنامه‌ریزی نمود.

به طور خلاصه، در یك تقسیم‌بندی كلی می‌توان نتایج و فواید مترتب بر آموزش را در چهار دسته مورد بررسی قرار داد.


1. فواید آموزش برای كاركنان
2. فواید آموزش برای مدیران و سرپرستان
3. فواید آموزش برای مشتریان و افراد خارج از سازمان
4. فواید آموزش برای سازمان
در اینجا تنها به ذكر برخی از فواید آموزش برای هر یك از گروه‌ها می‌پردازیم
1- فواید آموزش برای كاركنان
- روحیه كاركنان را بهبود می‌بخشد.
- به افراد كمك می‌كند تا اهداف سازمانی را بشناسند.
- به ایجاد تصویر ذهنی بهتری از سازمان كمك می‌كند.
- رابطه میان فرادست و زیردست را بهبود می‌بخشد.
- به كاركنان كمك می‌كند تا با دگرگونی‌ها سازگار شوند.
- جو مناسبی برای رشد و ارتقاء بوجود می‌آورد.
- احساس مسئولیت نسبت به سازمان را برای توانمند شدن و با معلومات بودن گسترش می‌دهد.
- تعارضات را برطرف می‌كند و بدین ترتیب فشار روانی و تنش را از میان می‌برد. (باقری‌زاده،54،1378)
- كاركنان با به دست آوردن پاداش بالاتر و پیشرفت در داخل سازمان، رضایت شغلی بیشتری به دست می‌آورند.
- صلاحیت كاركنان را به وسیله تشویق و ترغیب آنان در شناخت و توصیف رسالت و اهداف سازمان بالا می‌برد.
- به افزایش سطح درك تغییرات اداری كمك نموده و دانش و مهارت‌های لازم برای كاركنان را به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا می‌نماید. (حاجی كریمی، رنگریز،270،1379)
- كاركنان اعتماد به نفس بیشتری پیدا كرده، تمایل بیشتری به همكاری با سرپرست پیدا می‌نمایند. (كوانگ.هو.تان،54،1378)
علاوه بر مواردی كه ذكر گردید، صاحبنظران اعلام نموده‌اند چنانچه كاركنان آمورش ببینند،در انجام كارهای زیر مهارت و انعطاف‌پذیری زیادتری خواهند یافت.
- تصدی مشاغل جدید در سایه كسب مهارت‌های تازه
- انطباق با شرایط جدید و منحصر به فرد در محیط كار
- شناخت و قبول سیاست‌ها و مقررات سازمان
- آشنایی و استفاده از روش‌های متفاوت انجام كار در صورت لزوم
- استفاده از آموزش‌های ارائه شده در جهت پیشبرد اهداف سازمانی
- برخورداری از امكان حفظ خود در سازمان و رقابت با نیروهای آموزش دیده تازه نفس
- بهره‌برداری از آموزش برای ترفیع و اتقاء شغلی (دعائی،159،1377 )
2- فواید آموزش برای مدیران
تعلیم و تربیت برای پرسنل تمام سطوح سازمان ضروری و واجب است. ولی به لحاظ اینكه قلمرو تصمیمات مدیران و سرپرستان وسیع و حیطه نظارت و نفوذشان فراگیرتر است و در ضمن وظیفه رهبری و هدایت كاركنان نیز به عهده آنهاست، برنامه‌های آموزش و پرورش آنها باید از محتوای متنوع‌تر و غنی‌تری برخوردار باشد. (میرسپاسی، 264،1377)

برخی از فواید آموزش مدیران و سرپرستان عبارتند از:
- توجیه و آماده‌سازی كاركنان جدید و آنهایی را كه از طریق انتقال به كار گمارده می‌شوند را ساده می‌كند.
- اطلاعاتی را برای اجرای قوانین استخدامی و ایجاد فرصت‌های استخدامی برابر فراهم می‌كند.
- اطلاعاتی را در زمینه سایر قوانین دولتی و سیاست‌های اداری فراهم می‌كند.
- اجرای سیاست‌ها و مقررات سازمانی را ساده می‌كند.
- جو مناسبی را برای یادگیری، رشد و هماهنگی به وجود می آورد. مدیریت مبتنی بر پیشگیری را پیش از آنكه فاجعه‌ای پدید می آید، برمی‌انگیزد.
- به افزایش مهارت‌های رهبری، انگیزش،وفاداری، دیدگاه‌های بهتر و سایر ویژگی‌هایی كه كاركنان و مدیران كامیاب به طور معمول ظاهر می‌كنند،كمك می‌كنند. (باقری‌زاده، 55،1378)
- نیروی انسانی مورد نیاز را كه قادر به تأمین آنها از طریق بازار كار نیستند، تأمین می‌نماید. (سعادت، 175،1384)
3- فواید آموزش برای مشتریان و افراد خارج از سازمان

روشن است كه تأثیرات آموزش، تنها محدود به داخل سازمان نمی‌شود. و بازتاب آن را می‌توان هم در درون ودر بیرون سازمان مشاهده نمود. حتی در مواقعی سازمان‌ها بایستی جهت جلب و حفظ مشتریان خود ( در حال حاضر كه مشتری محوری، رویكرد غالب مؤسسات و سازمان‌هاست ) به عمد و آگاهانه، برنامه‌های كارآمدی را به مرحله اجرا گذارند. با آموزش مشتریان می‌توان به نتایج سودمندی از قبیل موارد ذیل دست یافت.


- ارائه و ارتقاء آگاهی در مورد تولید و خدمات سازمان به مشتریان
- حفظ مشتریان به روش‌های علمی و مطلوب
- ایجاد حس وفاداری در مشتریان نسبت به سازمان
4- فواید آموزش برای سازمان
تأثیرات و فواید آموزش برای سازمان
تأثیرات و فواید آموزش در هر سطحی نهایتاً به سازمان برمی‌گردد. اصولاً از ابتدای كار نیز، هدف از طراحی كلیه برنامه‌های آموزشی و اجرای آنها نیل به همین هدف می‌باشد. در واقع می‌توان گفت فواید آموزش مدیران، كاركنان و مشتریان همگی واسطه و وسیله‌ای هستند تا سازمان به نحو بهتری اهداف و مقاصد خود را تحقق بخشد. پس تمامی فوایدی كه برای سه گروه قبلی گفته شد فواید آموزش سازمان نیز محسوب می‌شود. با این حال، در ذیل به برخی دیگر از فواید آموزش برای سازمان به اختصار اشاره می‌نماییم.
- افزایش بهره‌وری سازمان‌ها با بهبود عملكرد فردی، تیمی و مشاركتی بر حسب ستاده، كیفیت و سرعت
- توسعه فرهنگ مثبت عملگرایی در سازمان در جهت بهبود عملكرد ( حاجی كریمی و رنگریز،1379،270)
- میسر نمودن پیشرفت سازمانی از درون
- كاهش هزینه در بسیاری زمینه‌ها مانند تولید، منابع انسانی، امور اداری و ...
- بهبود ارتباطات سازمانی
- ایجاد جو مناسب برای رشد و ارتباط ( باقری‌زاده،1378،53)
- اعتلاء كمی و كیفی سطح اثربخشی كار
- ایجاد امكان رشد و توسعه در زمینه‌های مختلف اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به‌ویژه از جهت پیشرفت تكنولوژی و اقدام برای خودكفایی (كاظمی،106،1376)

نظریه های یادگیری

q  نظریه یادگیری رفتاری .بنا بر این نظریه تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگیری است . مفهوم اصلی نظریه رفتاری همان نظریه تقویت میباشد .

q  نظریه یادگیری اجتماعی :در نظریه یادگیری اجتماعی این فرضیه مطرح میشود که همان طور که یادگیری می تواند ناشی از تجربه مستقیم فرد باشد  می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن نیز ناشی شود

q   نظریه شناختی( گشتالت ):اساس نظریه شناختی را قانون تعادل روانی تشکیل می دهد . بنابر این قانون هر انسانی در تلاش است تا کل وجود او از نظامی متعادل و پایدار برخوردار باشد. ولی یادگیری با مواجه شدن با ناشناخته ها تعادل فرد را به هم زده زمینه ایجاد تعادلی جدید را فراهم می کند . نظریه شناختی یادگیری فرایندی است که باعث فرو پاشیدگی تعادل فعلی فرد میشود و او می کوشد تا به یک تعادل روانی تازه دست پیدا کند .

q   اهداف آموزش و بهسازی منابع انسانی

q  هدف اصلی آموزش كمك به سازمان جهت نیل به مقاصدش می‌باشد. آموزش به معنای سرمایه‌گذاری بر روی افراد به منظور قادر ساختن آنها برای عملكرد بهتر و قدرت استفاده بهتر از توانایی‌های طبیعی آنها می‌باشد. به عبارتی آموزش به دنبال توسعه صلاحیت‌ها و شایستگی كاركنان و بهبود عملكرد آنان می‌باشد. ( حاجی‌كریمی و رنگریز،270،1379)
میرسپاسی، اهداف آموزش یا بهسازی را به تناسب هدف‌های سه‌گانه‌ای كه برای نظام مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده به شرح زیر خلاصه نموده است.
1- هدف‌های اجتماعی

q   هدف‌های اجتماعی، سمت‌دهنده اصلی برنامه‌ها و عملیات مؤسسات و سازمان‌های مختلف می‌باشند. توجه به اهداف مزبور مدیران و كاركنان را قادر می‌سازد تا بر مبنای ایدئولوژی، فرهنگ، نظام اقتصادی و شعائر ملی، اهداف و نحوه حركت به سوی < ها را در ارگان‌های مربوطه ترسیم و با تنگناهای محیط شغلی از مواضعی مشخص و شناخته شده برخورد نمایند.
2- هدف‌های سازمانی

q  تأمین هدف‌های سازمانی ایجاب می‌كند كه قابلیت‌ها و مهارت‌هایی كه برای انجام وظایف محوله و ایفای نقش‌ها لازم است به تناسب نیاز و ضرورت تقویت گردد. علاوه بر مهارت‌ها و تخصص‌های مورد نیاز، ایجاد روحیه تعاون، كار مشترك دسته جمعی، پذیرفتن آگاهانه قوانین و مقررات و سنت‌ها و اخلاق مقبول اداری و سازمانی، به وجود آوردن شیوه‌های ریبری اداری و مدیریت از جمله ویژگی‌هایی است كه در تأمین اهداف سازمانی كمك می‌كند.
3- هدف‌های سازمانی

q  وحدت و تناسب بین شخصیت افراد و مسئولیت‌های واگذاری به آنها و دانش و توانش انجام كار، در وجود انسان ایجاد رضایت می‌كند. كاردانی نه تنها به استحكام و اتكای به خود می‌افزاید بلكه به عنوان یك سرمایه ارزنده حرفه‌ای و تخصصی اطمینان‌بخش زندگی مطلوب در آینده است. به عبارت دیگر هر قدر نظام آموزش، بهتر و بیشتر بتواند توانایی‌های بالقوه افراد را به فعل در آورد ه تنها انسان در خود اعتبار و ارزش بالاتری می‌بیند، بلكه جامعه نیز بر او ارج بیشتری می‌نهد و این خود از هر جهت تقویت‌كننده روح و روان انسان است. ( میرسپاسی،299،1377 ) اهداف آموزش در مدیریت نیروی انسانی علاوه بر وضع موجود سازمان،بایستی مبتنی بر برنامه‌های این مدیریت نیز باشد كه متفقاً با توجه به اولویت‌های امكانی و زمان اجرایی می‌تواند شامل اهداف ذیل باشد.

- ایجاد معلومات و شناخت‌های كاری كه موجبات افزایش كارایی كاركنان را فراهم می‌نماید.
- افزایش رشد كارایی كاركنان، در صورتیكه پست‌های اشغالی آن را طلب كند و گرنه زمان آموزش به صورت ساعت تفریح در می‌آید.
- توجیه كاركنان در سطوح مختلف به منظور رفع نیازهای اجرایی و رفتاری
- به روز نگهداری معلومات كاركنان همعرض با تحولات تكنولوژیكی سازمان
- جلوگیری و كاهش بروز ضایعات در حین كار
- ایجاد تغییرات بنیادی در سازمان
- گسترش سازمان و افزایش سرمایه های جاری
- تكمیل مدیریت و رهبری در سطوح مختلف سازمان ( عسگریان،58،1370 ) دعائی، اهداف آموزش و بهسازی سازمانی را به طور كلی به شرح ذیل دسته‌بندی كرده است.
- افزایش توانایی و رشد فردی كاركنان در جهت بهبود بهره‌وری و كارآیی آنان
- آموزش مهارت‌های جدید به جای مهارت‌های منسوخ
- بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد، مناسب با شغل سازمانی آنان
- افزایش مهارت‌ها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقاء به پست‌های بالاتر
- بهبود عملكرد مدیریت
- دستیابی به اهداف مؤسسه ( دعائی، 159،1377 )
فتحی نتایج حاصل از آموزش را در قالب چهار قلمرو زیر مطالعه قرار می‌دهد.
1- اجتناب از هزینه
2- پس‌انداز ( صرفه‌جویی )
3- منفعت
4- نتایج استاتژیك
فورد آموزش را به مثابه انداختن سنگ در حوض آب تشبیه می‌كند. آموزش به صورت مواج بر ابعاد مالی و استراتژیك اثر می‌گذارد و به همان سان كه انداختن یك سنگ در وسط حوض آب، موجی را در اطراف آن ایجاد می‌كند. سه سطح اول در این دیدگاه ابعاد مالی هستند و آخرین سطح تأثیر استراتژیك است كه از اثر گذاری فوری آموزش تا حد زیادی دور است و در نتیجه توضیح ارتباط و تأثیرپذیری آن از آموزش بسیار دشوار است. نزدیكترین و در عین حال واضح‌ترین سطح از لحاظ ارتباط با آموزش، اجتناب از هزینه‌ها یا صرفه جویی مالی است كه اگر آموزش برگزار نمی‌شد می‌بایست برای عواقب ناشی از عملكرد كاركنان آموزش‌ندیده پرداخت گردد. ( فتحی واجارگاه، واجاری، 52،1384 )
نیكولز (2000)، آموزش را ابزاری برای مدیریت می‌داند. وی اهداف زیر را برای آموزش فهرست می‌كند:
1. تمركز توانایی بر موضوع
2. كارآفرینی و پیدایش موضوعات جدید
3. حمایت از مشاركت‌كنندگان دیگر
4. ترغیب و تشویق تغییر
5. موجه سازس و قانونی نمودن موضوعات
6. كاهش ریسك
7. ایجاد یك اساس مشترك برای برخی تجربه‌های تسهیم شده
8. تیم سازی
9. آموزش كاركنان جدید
10. انتقال و انتشار دانش و اطلاعات جدید
11. ارائه‌ی گواهینامه
12. پاداش‌دهی بعد از عملكرد (
Nsickols,2000)

فرآیندهای آموزش

برای آموزش نیروی انسانی، الگوها و مدل‌های مختلفی توسط صاحبنظران این عرصه ارائه گردیده است كه هر یك از این الگوها از فرایند خاصی تبعیت می‌نماید. هرچند اغلب این مدل‌ها و الگوها از فرایند خاصی تبعیت می‌نماید. هر چند اغلب این مدل‌ها و الگوها چندان تفاوتی با هم ندارند اما می‌توان هر یك از آنها را متناسب با شرایط و زمینه‌های مختلف به كار بست.
فرایندی كه اكثر صاحبنظران برای آموزش در نظر گرفته‌اند، متشكل از پنج مرحله زیر می‌باشد:
1. تشخیص نیازهای آموزشی: نیاز سنجی اولین گام برنامه آموزش و توسعه بوده و به عنوان مبنایی جهت تعیین اهداف آموزشی، انتخاب و طراحی برنامه‌های آموزشی، اجرای برنامه‌ها و ارزشیابی آموزش‌های ارائه شده محسوب می‌شود. فرایندهای مذكور چرخه مداومی را بوجود می آورند كه همیشه با نیازسنجی شروع می‌شود. جهت احصال نیازهای آموزشی روش‌های متعددی چون تجزیه و تحلیل سازمان، تجزیه و تحلیل شغل، و تجزیه و تحلیل فرد مورد استفاده قرار می‌گیرد.)
Miller & Osinski,2002 (
2. تعیین اهداف آموزشی:

بعد از تعیین نیازهای آموزشی اهداف آموزشی بایستی مسخص گردند. هدف از برگزاری هر دوره آموزشی، در نهایت افزایش كارایی عمومی در سازمان از طریق بالا بردن كیفیت كار نیروی انسانی شاغل در آن می‌باشد. بنابراین اهداف دوره‌های آموزشی معمولاً بر حسب رفتار و عملكردی كه كارمند باید بعد از طی دوره از خود نشان دهند تعیین می‌گردد. (سعادت،1383،ص187)
اهداف آموزش در مدیریت نیروی انسانی، علاوه بر وضع موجود سازمان، باید مبتنی بر برنامه‌های این مدیریت نیز باشد، كه متفقاً با اولویت‌های امكانی و زمان اجرایی می‌تواند شامل اهداف زیر می باشد:
- ایجاد معلومات و شناخت‌های كاری كه موجبات افزایش كاری كاركنان را فراهم می‌نماید.
- افزایش رشد كارایی كاركنان
- توجیه كاركنان در سطوح مختلف به منظور رفع نیازهای اجرایی و رفتاری
- به روز نگهداری معلومات كاركنان
- جلوگیری و كاهش بروز حوادث و ضایعات در حین كار
- ایجاد تغییرات بنیادی در سازمان
- گسترش سازمان و افزایش سرمایه‌های جاری
- تكمیل مدیریت و رهبری در سطوح مختلف سازمان (عسگریان، 1370،ص57)
3. انتخاب روش آموزش:
به طور كلی روش‌های آموزش را می‌توان به سه گروه اصلی تقسیم كرد كه عبارتند از:
گروه اول- روش‌هایی كه به منظور از آنها دادن اطلاعات به كارمند است: هدف اصلی در این روش‌ها آموختن مفاهیم، واقعیات، مهارت‌ها و دانستنی‌های مربوط به كار است بدون اینكه از شاغل خواسته شود عملاً نیز كاربرد آنچه را كه آموخته است تمرین و تجربه كند. متداول‌ترین روش‌های این گروه سخنرانی، سمینار می‌باشد.
گروه دوم- روش‌های شبیه‌سازی: در این مجموعه از روش‌های آموزشی، كارآموز در شبیهی از دنیای واقعی كه به طور مصنوعی ساخته شده است، قرار می‌گیرد تا با شناخت آن، برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود. بررسی موارد خاص،ایفای نقش، تمرین شغل و بازی‌های مدیریتی از جمله روش‌هایی هستند كه در این گروه قرار می‌گیرند.

گروه سوم- روش‌های ضمن خدمت: منظور از آموزش ضمن خدمت این است كه به فرد در ضمن انجام كار آموزش داده شود. این روش مناسب‌ترین روش برای آموزش دانش و مهارت‌هایی است كه می‌توان آنها را در زمانی نسبتاً كوتاه ( چند روز یا چند هفته ) یاد گرفت. ( سعادت، 1383 )
4. برگزاری و اجرای دوره‌های آموزشی:

گام سوم در فرایند برنامه‌ریزی آموزشی اجرای آموزش می‌باشد. قبل از اجرای هر گونه آموزشی بایستی تمهیدات لازم جهت اجرای اثربخش آموزش در نظر گرفته شود. مواردی كه قبل از اجرای آموزش توجه به آن ضروری می‌باشد عبارتند از: افرادی كه باید آموزش ببینند، افرادی كه مسئولیت آموزش دهی را بر عهده دارند، مكان آموزش، زمان آموزش، تجهیزات و امكانات لازم و ...
كم‌توجهی به هر یك از موارد تأثیرگذار در اجرای آموزش مؤثر، سبب دور شدن از تحقق اهداف پیش‌بینی شده خواهد شد.
دلایلی در دست است كه بی‌توجهی به انتخاب افراد، هزینه برنامه‌های آموزشی را افزایش داده و تأثیر و نتیجه آن را كاهش می‌دهد. به احتمال قوی عدم موفقیت برنامه‌های كارآموزی كه صحیحاً طرح‌ریزی شده است لااقل تا حدودی مربوط به انتخاب ناصحیح و انتصاب بی‌مورد افراد می‌باشد. ( مگ هی،ته یر، 1354،ص21 )
فراگیران جهت بهره‌مند شدن از آموزش به هر شكل آن، بایستی از آمادگی قبلی برخوردار باشند. آمادگی فراگیران هم به عوامل تجربی و هم به بلوغ فراگیران اشاره دارد. هرگاه بین توانایی لازم كه برنامه آموزشی ایجاب می‌نماید و قابلیت و توانایی موجود فراگیران عدم هماهنگی وجود داشته باشد، برنامه آموزشی ناموفق خواهد بود. وجود ناهماهنگی دلالت بر این امر دارد كه لازم است به طور دقیق غربال شوند تا موفقیت برنامه به بالاترین سطح خود برسد. (
J.Ford & Wasson, )
جهت برگزاری مؤثر آموزش در انتخاب سرپرستان و آموزش دهندگان نیز بایستی تیزبینانه عمل نمود. در اغلب موارد، سرپرستی كه برای كارآموزی به كارگران تعلیمات كافی ندیده است به جهت عدم استفاده از قدرت تولید كارگر، بوجود آمدن ضایعات اضافی در موارد اولیه و تولید اجناس خراب و معیوب عملاً موجب ازدیاد هزینه تولید می‌شود. ( مگ هی،ته یر، 1354،ص 21 )
5. ارزشیابی دوره‌های آموزشی:

هدف ارزیابی مانند نظارت، گردآوری اطلاعات برای بهبود فرایند برنامه‌ریزی است. باید توجه داشت كه ارزیابی فقط یكبار پس از اجرای برنامه آموزشی انجام نمی‌پذیرد بلكه در تمام طول اجرای برنامه به طور مستمر ارزیابی باید انجام گیرد تا تطبیق عملكرد را با هدف برنامه میسر سازد. ( سلطانی، 177،1385 )
معمولاً سودمندی و اثربخشی دوره‌های آموزشی بر اساس چهار معیار اصلی، ارزیابی و سنجیده می‌شود كه عبارتند از: رضایت كارآموزان از دوره، میزان یادگیری بر اثر شركت در دوره، بررسی تغییر رفتار كارآموز و بررسی نتایج. ( سعادت،1383،ص203 )

همانطور كه گفته شد، الگوها و فرایندهایی كه از آموزش توسط صاحبنظران مختلف ارائه گردیده است دارای وجوه اشتراك و تشابه زیادی بوده و در برخی موارد تفاوت ناچیزی بین آنها دیده می‌شود. از آنجا كه ذكر برخی از این الگوها به فهم بهتر آن كمك خواهد نمود، در ادامه به برخی از الگوها و فرایندهای آموزش می‌پردازیم.

اصول نیازسنجی
مهم‌ترین اصول نیازسنجی عبارتند از:
1. اصل تداوم: نیازسنجی همانند برنامه‌ریزی فرایندی مستمر و پویا است. مجموعه تغییر و تحولات كه در مشاغل، وظایف، ایده‌آل‌ها، ارزش‌ها و باورها بوجود می‌آید ایجاب می‌كند كه فرایند نیاز‌سنجی به طور مداوم و مستمر انجام پذیرد.
2. اصل جامعیت: بنابر اصل جامعیت، چون بر اساس اطلاعات حاصل از نیازسنجی، برنامه‌ریزی آموزشی و در نهایت آموزش به مرحله اجرا در می‌آید، از این رو فرایند نیازسنجی باید به‌طور جامع و همه‌جانبه صورت گیرد. اصل جامعیت ایجاب می‌كند كه در بررسی نیازهای یك نظام یا جامعه، تمام ابعاد و اركان آن نظام و جامعه مورد جستجو قرار گیرد. به‌طور رایج در سازمان‌ها همواره برخی از گروه‌ها یا مشاغل در یك نظام مورد توجه ویژه قرار می‌گیرند و اطلاعات حاصل به اشتباه به سطح وسیع‌تر و حتی كل نظام تعمیم داده می‌شود. اصل جامعیت چنین ایجاب می‌كند كه در بررسی نیازهای جامعه تحت پوشش، نمونه‌ای را مورد تفحص دهیم كه معرف جامعه مورد نظر باشد. (عباس‌زادگان، ترك‌زاده،61:1379 )
3. اصل مشاركت: به موجب این اصل نیازسنجی ضرورتاً یك فرایند مشاركتی است و در آن كلیه افراد و گروه‌های ذینفع، به ویژه آنهایی كه نیازسنجی و تدوین و اجرای برنامه‌ها بر وضعیت آنان تأثیر می‌گذارد، باید مشاركت فعال داشته باشند و نقش گروه نیازسنجی، نه تنها تعیین نیازها، بلكه ایجاد هماهنگی و مدیریت جمع آوری اطلاعات از گروه‌ها و منابع اطلاعاتی مختلف و سازماندهی آنهاست. در غیر این صورت تصویر دقیق از نیازها ترسیم نخواهد شد و برنامه‌های منتج از مطالعات نیازسنجی در عمل قرین موفقیت نخواهد بود. ( فتحی،62:1381 و63 )
4. اصل عینیت: این اصل بر قابلیت اعتماد و عینی بودن نیازسنجی تأكید دارد. مهم‌ترین مسأله‌ای كه در اكثر طرح‌ها و پروژه‌های نیازسنجی جای تردید و ابهام دارد، معتبر بودن نتایج و دور از جنبه‌های ذهنی و سلیقه‌ای بودن آنها است. به عبارت روشن‌تر، در اینجا مسأله این است كه تا چه حد داده‌های اصل از نیازسنجی، تصویر درستی از واقعیت را منعكس می‌كند. ( عباس‌زادگان، ترك‌زاده،63:1379 ). سلطانی از این اصل به عنوان اصل اعتبار یاد می‌كند. با این توضیح كه نیازسنجی بایستی با كمترین خطا و با حداكثر عینیت انجام شود. ( سلطانی 1385ص129 )
5. اصل واقع‌گرایی: فرایند نیازسنجی باید برای واقع‌گرایانه بودن، اطلاعات دقیق، عملی و سودمند فراهم كند. نیازسنجی باید اطلاعاتی را فراهم كند كه برای تدوین و اجرای برنامه‌ها مورد استفاده قرار گیرد‌ (عملی بودن)، اطلاعات فراهم شده باید مربوط و مناسب باشد (سودمندی)، و در عین حال از دقت و كفایت لازم برخوردار باشد و تصویر روشنی از واقعیات موجود ارائه نماید. (عباس‌زادگان، 1379، ص:66 )
6. اصل رعایت ملاحظات فرهنگی: توجه به جو و خصوصیات فرهنگی حاكم بر جامعه از ضروریات نیازسنجی است. زیرا، اولاً این ویژگی‌ها عملاً در كار نمود پیدا می‌كنند و آن را جهت می‌دهند و ثانیاً لازم است طرح‌ریزی و نیازسنجی و انتخاب روش‌ها و ابزارها و حتی تعبیر و تفسیر اطلاعات متناسب با موقعیت فرهنگی و كلی سازمان انجام گیرد. (عباس‌زادگان، ترك‌زاده،1379، ص:66 )
7. اصل پویایی: بر اساس این اصل، برنامه‌ریزی فرایندی پویا، جامع و در برگیرنده مؤلفه‌های طراحی، اجرا و ارزشیابی است.
8. اصل تعهد: هر فعالیت نظام داری كه مستلزم تخصیص منابع، زمان و انرژی باشد نیازمند وجود تعهد است. موفقیت نیازسنجی در فرایند برنامه‌ریزی نیز بستگی به وجود تعهد و ایمان عمیق نسبت به اهمیت و ضرورت آن است. (حسین‌زاده و برزگر،1383،ص:33 )
9. اصل نسبی‌گرایی: یعنی اینكه بایستی نیازسنجی آموزشی مطلق انگاشته نشود و همواره تكامل یابد.
10. اصل برنامه‌ای بودن: یعنی نیازسنجی آموزشی بایستی با در نظر گرفتن اهداف سازمان بر اساس یك چهارچوب ادراكی مشخص انجام شود.
11. اصل عملی بودن: یعنی اینكه نیازسنجی باید رویكرد عملگرا داشته باشد.
12. اصل نوگرایی: یعنی اینكه بایستی تحولات جدید به نظام نیازسنجی آموزشی وصل گردد.. (سلطانی،1385،ص:129)

شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:

كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.

كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست  شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.

كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و  يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها بر ميگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند پس بنابراين خلا آموزش احساس ميشود ليكن با آموزش هاي كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن  آموخته هاي قبلي است نيز نميتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسيد.

تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند  قائل نگرديم  مسلم است كه ديگر انگيزه اي نيز براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه تفاوت ميگذارد بين عالم وجاهل.

فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:

فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.

فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد  بكار برده شوند.

فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. مديراني اينچنيني به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از  انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.

فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم  بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.

فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل  و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.

انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده  و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا  بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد

الگوهای ارزشیابی
حاصل تجربیات صاحبنظران ارزشیابی، ارائه تقسیم‌بندی‌های متفاوتی از ارزشیابی در جهات و زمینه‌های متفاوت است. زمان، ملاك، موضوع، ارزیاب، الگوها و رویكردهای ارزشیابی از جمله مواردی هستند كه در نوع تقسیم‌بندی‌ها تأثیر گذاشته‌اند و ارزشیابی‌های متفاوتی را بوجود آورده‌اند. یكی از انواع دسته‌بندی‌های ارزشیابی، كه در آن با تعدد نظرات مواجه هستیم، دسته‌بندی ارزشیابی بر اساس الگو است. صاحبنظرانی مثل اسكریون، پابهام، هاوس، والكین و همكاران، ورتن و سندرز و ... الگوهای متفاوتی را برای ارزشیابی مطرح نموده‌اند كه تفاوت این الگوها اشاره‌ای تلویحی بر اختلاف نظر این افراد نسبت به رویكردها و الگوهای ارزشیابی دارد.ما در تبیین الگوهای ارزشیابی، به دسته‌بندی ورتن و سندرز از الگوهای ارزشیابی بسنده می‌نماییم.

ورتن و سندرز تمامی رویكردهای ارزشیابی آموزشی را به شش دسته تقسیم می‌نمایند.:
1- رویكرد مبتنی بر هدف
در این رویكرد، هدف‌های كلی و دقیق مورد تأكید قرار می‌گیرند و ارزشیابی آموزشی در پی آن است كه این هدف‌ها به چه میزان محقق شده‌اند. ( كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 1379،60 )
در این دسته از الگوها مفروض اول آن است كه هدف‌های برنامه مورد ارزیابی از قبل مشخص است. مفروض دیگر این است كه متغیرهای برونداد را می‌توان به صورت كمی اندازه‌گیری كرد. ( بازرگان،92،1383)


2- رویكرد مبتنی بر مدیریت
در این رویكرد هدف، تشخیص و تحقق بخشیدن به نیازهای اطلاعاتی مدیران تصمیم گیرنده است. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 60،1379 )
از الگوی مدیریت‌گرا تحت عنوان الگوی تصمیم‌گرا نیز یاد می‌شود. این الگو درباره اثربخشی فعالیت‌های آموزشی به قضاوت پرداخته، دستیابی به كیفیت مورد نظر را امكان‌پذیر می‌كند. معروفترین الگوی این دسته الگوی سیپ است. این الگو شامل چهار نوع ارزشیابی است: زمینه، درونداد، فرایند و برونداد. از جمله پیشنهاد كنندگان این دسته الگوها می‌توان به استافل بیم و همكاران (1971) و الكین (1969) اشاره كرد. (بازرگان،92،1383)
3- رویكرد مبتنی بر مصرف كننده
در این رویكرد تأكید اصلی و عمده در به دست آوردن اطلاعات مربوط به فراورده‌های كلی آموزشی است كه از سوی مصرف‌كنندگان آموزشی در انتخاب از میان برنامه‌های درسی مختلف، فراورده‌های آموزشی و نظایر اینها مورد استفاده قرار می‌گیرد. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
4- رویكرد مبتنی بر نظر متخصصان
در این رویكرد تأكید اصلی بر كاربرد مستقیم نظر متخصصان در قضاوت و داوری درباره كیفیت فعالیت‌های آموزش و پرورش است. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
روش ارزیابی در این الگوها شامل تحلیل انتقادی"متخصصان"است. از جمله پیشنهادكنندگان این الگو می‌توان به ایزنر اشاره كرد. وی عقیده دارد كه برای ارزیابی آموزشی باید به بازنگری انتقادی از دیدگاه منتقدان متخصص پرداخت. (بازرگان،97،1383)
5- رویكرد مبتنی بر اختلاف نظر متخصصاندر این رویكرد، اختلاف نظرهای ارزشیابان مختلف (موافق،مخالف) مورد تأكید قرار می‌گیرد. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379) بازرگانان از این الگو با عنوان الگوی ارزیابی مبتنی بر مدافعه یاد می‌كند. در این الگو ارزیابی به شیوه فرایندهای قانونی انجام می‌شود. به عبارت دیگر نظرهای متضاد در برابر هیأت منصفه، در جمع گروهی از متخصصان آموزشی و افرادی كه برنامه برای آنها طراحی شده است، عرضه می‌شود و سپس دادرسی آموزشی بعمل می‌آید. این شیوه شامل چهار مرحله است: الف) مرحله تدوین موضوع‌های مورد رسیدگی؛ب)مرحله انتخاب موضوع‌های مورد رسیدگی؛ ج) مرحله تدارك مباحث؛د) مرحله دادرسی. (بازرگان،100،1383)

 6- رویكرد طبیعت‌گرایانه و مبتنی بر مشاركت كنندگان

در این رویكرد طبیعت گرایانه و منتنی بر مشاركت كنندگان، بررسی طبیعت‌گرایانه و كوشش مشاركت‌كنندگان در تعیین كردن ارزش‌ها، ملاك‌ها، نیازها و داده‌های ارزشیابی مورد تأكید قرار می‌گیرند. هدف ارزیابی مشاركتی به طور خاص این است، مردمی كه زندگی‌شان مورد بررسی قرار می‌گیرد، به عوض اینكه صرفاً موضوع مورد بررسی باقی بمانند به طور فعال در امر بررسی شركت می‌كنند. (كارشناسان دفتر همكاری‌های علمی بین‌المللی وزارت آموزش و پرورش، 61،1379)
بنابراین الگوهای ارزیابی مشاركتی و طبیعت‌گرایانه این امكان را فراهم می‌كند تا یاران آموزشی (افراد ذی ربط، ذی نفع و ذی علاقه) در فرایند قضاوت نسبت به برنامه مورد ارزیابی سهمی بر عهده داشته باشند. از این طریق سعی می‌شود فرایند نظام از دیدگاه یاران آموزشی بهتر درك شود و شرایط بهبود بخشیدن به آن جهت دستیابی به وضعیت آرمانی فراهم شود. كاربرد این الگوها در نظام آموزشی، این امكان را فراهم می آورد كه از شیوه‌های كیفی نیز برای قضاوت كردن درباره برنامه استفاده شود. (بازرگان،103،1383

سرمايه‌گذاري در آموزش

براي اينكه يك سازمان يا موسسه بتواند كاركنان ماهري پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري در زمينه  آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي و مهم  است. ممكن است بعضي استدلال كنند كه به ‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك شركت در اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود شركتهاي ديگرخواهد شد اما واقعيت آن است كه اگر آن شركت داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن رعايت شود در نهايت نقل و انتقال كاركنان به‌ طور طبيعي كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش درست و مناسب رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جديت كار كنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي واقعاٌ به نتيجه مي رسد كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان يادگيرنده تبديل كند. در هر شركت دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و به‌ كار بستن آن انديشه‌هاست. بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا كرد. به ‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم كند كه كاركنان تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند.

توزيع اطلاعات: مدير بايد شرايطي به‌ وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي در نظر گرفت و افرادي را كه اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار مي‌دهند مورد تشويق قرار داد. در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد: «تا يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم و در اين راه موفق بوده ايم.»(2)

استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي توان هر بار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از اين راه به ‌طور غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با طرح مباحث مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه دهند.

آموزش بدو خدمت: هر فردي كه در يك سازمان  استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا ضروري است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌ طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت مي‌كنند و از آنها خواسته مي‌شود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.

ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها: چنانچه كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان مي رسد به كار بندند. گر چه ممكن است برخي اشتباهات نيز اتفاق افتد ولي درصد موفقيت ها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
در ترويج آموزش و رشد كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است كه در آن كاركنان به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند؟ آيا روسا و سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند؟ اين راهكاري است براي پروراندن خرد گروهي. گردآوردن دانش و آگاهي همگان به‌طور طبيعي دستيابي به نتايج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدير به‌تنهايي مي تواند به‌دست آورد ممكن مي‌سازد.

آموزش با اندكي ترس سودمند: مدير  بايد كاركنان خود را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند. او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.

الگو بودن: كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كار مي دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. او اگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند از يك صاحب كار سختكوش، کاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمي است».(3)

تفويض اختيار: وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.

گردش شغلي: جابجايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجربه هائي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.

نقش مشاور: دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. سرپرستان  مي توانند مشاور كاركنان ديگر باشند. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن عملكرد و وظايف  خود ارشاد كند.

مربي و راهنما: مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي و ارزيابي  مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين بکار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به ‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.

ارزشيابي: استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد مي‌شود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.

اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد): سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد.

اهداي كتب مفيد: مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌ لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به ‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.

 

 

 

 

منابع:

مقاله اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها - نويسنده : خوشنويس زاده، محمدرضا   سال انتشار1387

مقاله نگاهي به جايگاه آموزش نيروي انساني در دستگاه هاي اجرايي- روزنامه رسالت، شماره 6958 به تاريخ 24/1/89، صفحه 20 (اجتماعي)

مقاله ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سوم- نويسنده : شريعتمداري، مهدي

سال انتشار : 1383

مقاله نقش آموزش در زندگی انسان- سایت عطا آباد

مقاله نگاهي به جايگاه آموزش نيروي انساني در دستگاه هاي اجرايي- كاركردها و چالش ها روزنامه رسالت شماره 6958

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اوقات شرعی
تقویم
آموزش مداوم